Organizaciona kultura je koncept organizacione kulture. Organizaciona kultura

Osnovna pitanja na temu:

    Koncept i elementi organizacionu kulturu

    Funkcije organizacione kulture

    Vrste organizacionih kultura

    Slika organizacije

  1. Pojam i elementi organizacione kulture

Organizaciona kultura se odnosi na timski sistem aktivno dijeljene vrijednosti, simboli, uvjerenja, obrasci ponašanja članova organizacije koji su izdržali test vremena.

Kultura unosi jednoobraznost u zajedničko djelovanje ljudi i formira zajedničku psihologiju za sve.

Koncept kulture firmi razvijen je ranih 1980-ih. u SAD pod uticajem istraživanja u oblasti strateškog menadžmenta, teorije organizacije i ponašanja pojedinca.

Postoji nekoliko glavnih karakteristika organizacijskih kultura koje ih razlikuju jednu od druge. Posebna kombinacija takvih karakteristika daje svakoj kulturi njenu individualnost i omogućava joj da se na ovaj ili onaj način identificira.

Glavne karakteristike organizacione kulture uključuju:

    odraz u misiji organizacije njenih glavnih ciljeva;

    fokusiranje na rješavanje instrumentalnih (tj. proizvodnih u širem smislu) problema organizacije ili ličnih problema njenih učesnika;

    stepen prihvatanja rizika;

    mjera odnosa između konformizma i individualizma;

    preferencija grupnih ili individualnih oblika odlučivanja;

    stepen podređenosti planovima i propisima;

    rasprostranjenost saradnje ili konkurencije među učesnicima;

    lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;

    orijentacija na autonomiju, nezavisnost ili podređenost;

    prirodu odnosa menadžmenta prema osoblju;

    fokus na grupnu ili individualnu organizaciju rada i podsticaje;

    orijentacija na stabilnost ili promjenu;

    izvor i uloga moći;

    alati za integraciju;

    stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenih i organizacije, načini vrednovanja zaposlenih.

Kultura se obično razvija i mijenja u procesu ljudske aktivnosti. Ljudi, u interakciji jedni s drugima, vremenom formiraju i razvijaju norme i međusobna očekivanja koja imaju jak uticaj na njihovo buduće ponašanje.

Ovi procesi mogu biti uzrokovani i vanjskim utjecajem, uključujući i svrsishodan utjecaj. Izvana, na organizacionu kulturu utiču društveno i poslovno okruženje, nacionalni, državni i etnički faktori.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente. Prema subjektivnom uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, prihvaćene norme komunikacije. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Razmotrimo detaljnije neke od subjektivnih elemenata kulture.

Da, ispod vrijednosti razumije svojstva određenih objekata, procesa i pojava koje su emocionalno privlačne većini članovi organizacije. To im omogućava da služe kao modeli, smjernice i mjera ponašanja.

Vrijednosti uključuju, prije svega, ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd. Prema istraživanjima sprovedenim u zapadnim kompanijama, danas vrijednosti kao što su disciplina , poslušnost, moć igraju sve manju ulogu, a sve više - kolektivizam, potrošačka orijentacija, kreativnost, sposobnost kompromisa i služenja društvu.

Smatra se da je danas potrebno ne samo osloniti se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo i korisno što drugi imaju u ovoj oblasti, te pravedno i nepristrasno vrednovati. Istovremeno, stare vrijednosti se ne mogu potpuno uništiti ili potisnuti, pogotovo ako su se ljudi vezali za njih (uprkos činjenici da su vrijednosti nelogične i iracionalne). Naprotiv, prema njima treba postupati pažljivo, koristiti kao osnovu za formiranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući i zajedničku kreativnost.

Osnovne vrednosti, kada se kombinuju u sistem, formiraju se filozofija organizacije. Ona odgovara na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj svrsi, glavne pravce djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa menadžmentu (stil, motivacijski principi, smjernice za informisanje, procedure za rješavanje konflikata), organizira aktivnosti osoblja na osnovu općih principima, olakšava razvoj administrativnih zahtjeva i formira opšta univerzalna pravila ponašanja.

Ritual je standardni događaj koji se ponavlja u određeno vrijeme i posebnom prilikom. Najrašireniji rituali su odavanje počasti veteranima, ispraćaj ljudi u penziju i iniciranje mladih radnika.

Ritual je skup posebnih događaja (obreda) koji psihološki utiču na članove organizacije u cilju jačanja lojalnosti prema njoj, zamagljivanja pravog značenja pojedinih aspekata njenog delovanja, podučavanja organizacionih vrednosti i formiranja potrebnih institucija. Zaposleni u mnogim japanskim kompanijama, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem himni.

Legende i mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti, uljepšane portrete njenih poznate ličnosti. Informišu (kakav je glavni šef, kako reaguje na greške; može li običan zaposlenik postati lider i sl.), smanjuju neizvjesnost, savjetuju, podučavaju, usmjeravaju ponašanje osoblja u pravom smjeru i stvaraju uzore. U mnogim zapadnim kompanijama kruže legende o štedljivosti i marljivosti njihovih osnivača, koji su se uspjeli obogatiti zahvaljujući tim osobinama, te njihovom brižnom, očinskom odnosu prema svojim podređenima.

Custom je oblik društvene regulacije aktivnosti ljudi i njihovih odnosa, usvojen iz prošlosti bez ikakvih promjena.

Prihvaćeno u organizaciji može se smatrati i elementom kulture norme i stil ponašanja njeni članovi - njihov odnos jedni prema drugima, spoljni izvođači, sprovođenje upravljačkih akcija, rešavanje problema.

Konačno, element organizacione kulture je slogani , tj. poziva, u kratke forme odražavajući njene liderske zadatke i ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, obredi, rituali, norme ponašanja članova organizacije, preneseni iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije . Potonje može biti i pozitivno i negativno. Na primjer, prijateljski odnos prema svim novim zaposlenima koji dolaze u organizaciju može se smatrati pozitivnom tradicijom, a ozloglašena zezanja može se smatrati negativnom tradicijom.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, nivoom kulture, svijesti članova organizacije, naziva se mentalitet . To ima ogroman uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema poslu ili službenim obavezama.

Stručnjaci identifikuju dvije važne karakteristike kulture:

1) višeslojni. Površinski nivo se sastoji od obrazaca ponašanja ljudi, rituala, amblema, dizajna, uniformi, jezika, slogana, itd. Srednji nivo se sastoji od ukorijenjenih vrijednosti i vjerovanja. Duboki nivo predstavlja filozofija kompanije;

2) svestranost, svestranost.

Kultura organizacije, kao prvo, sastoji se od subkultura pojedinačnih jedinica ili društvenih grupa koje postoje pod „krovom“ opšte kulture (mogu specificirati i razvijati potonju, mogu mirno postojati uz nju, ili joj mogu biti u suprotnosti) . Drugo, organizaciona kultura obuhvata subkulture određenih oblasti i aspekata delatnosti – preduzetništva, menadžmenta, poslovne komunikacije, internih odnosa.

Povećanje efikasnosti upravljanja, zajedno sa ostalima važni faktori funkcionisanje, organizaciona kultura.

Organizaciona kultura je sistem kolektivno zajedničkih vrijednosti, simbola, uvjerenja, obrazaca ponašanja članova organizacije koji daju opšte značenje njihove akcije.

Organizaciona kultura kombinuje vrednosti i norme organizacije, stil upravljanja i procedure, te koncepte tehnoloških i društveni razvoj. Organizaciona kultura postavlja granice unutar kojih je moguće pouzdano odlučivanje na svakom nivou menadžmenta, mogućnost korišćenja resursa organizacije u celini, odgovornost, daje pravce razvoja, reguliše aktivnosti upravljanja i promoviše identifikaciju članova sa organizaciju. Na ponašanje njegovih pojedinačnih članova utiče organizaciona kultura.

U srcu organizacione kulture: i potrebama organizacije. Ne postoje dvije potpuno slične organizacijske kulture, kao što ne postoje dvije potpuno iste osobe.

Rezultati rada svake organizacije vezani su za njenu organizacionu kulturu, koja u jednom slučaju promoviše opstanak, u drugom - postizanje najviših rezultata, u trećem - vodi bankrotu.

Na glavne parametre organizacione kulture vezati:

  1. Fokusirajte se na eksterno(korisnički servis, itd.) ili interni zadaci organizacije. Organizacije fokusirane na potrebe kupaca, podređujući sve svoje aktivnosti njima, imaju značajne prednosti u tržišnu ekonomiju, to povećava konkurentnost kompanije.
  2. Fokus aktivnosti na rješavanju organizacionih problema ili kod socijalni aspekti njegovo funkcionisanje. Jedna od opcija za društvenu orijentaciju je stalna pažnja organizacije na svakodnevne, lične probleme zaposlenih.
  3. Mjera spremnosti rizika za implementaciju inovacija. Mjera orijentacije aktivnosti prema inovacijskim procesima ili stabilizaciji.
  4. Mjera za podsticanje usklađenosti(promena ili procena mišljenja pojedinca u pravcu većeg slaganja sa grupom) ili individualizam članova organizacije. Usmjerenost poticaja na grupna ili individualna postignuća.
  5. Stepen sklonosti grupnim ili individualnim oblicima donošenja odluka. Mjera centralizacije - decentralizacija odlučivanja.
  6. Stepen podređenosti djelatnosti unapred napravljeni planovi.
  7. Izraz saradnje ili konkurencije između pojedinačnih članova i između grupa u organizaciji.
  8. Stepen jednostavnosti ili složenosti organizacionih procedura.
  9. Mera lojalnosti članova organizaciji.
  10. Nivo svijesti članova o tome koja je njihova uloga u postizanju ciljeva organizacije. Odanost članova „svojoj“ organizaciji.

Organizaciona kultura ima niz specifična svojstva. TO glavna svojstva kulture organizacije vezati:

  1. Saradnja formira ideje zaposlenih o organizacijskim vrijednostima i načinima da se te vrijednosti slijede.
  2. Zajednica. To znači da grupa ne koristi samo sva znanja, vrijednosti, stavove, običaje, već i mnogo više da zadovolji duboke potrebe svojih članova.
  3. Osnovni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaz, podrazumevaju se.
  4. Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti. Apsolutne vrijednosti se često stavljaju u prvi plan, čiji je prioritet bezuslovan.
  5. Sistematičnost. Organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.
  6. "Snaga" uticaja organizacione kulture definirano:
    • homogenostčlanovi organizacije. Zajedništvo godina, interesovanja, pogleda, itd.;
    • stabilnost i trajanje zajedničko članstvo. Kratkoročno članstvo u organizaciji i stalne promjene u njenom sastavu ne doprinose razvoju kulturnih karakteristika;
    • priroda zajedničkog iskustva, intenzitet interakcije. Ako su članovi organizacije radili zajedno na prevazilaženju stvarnih poteškoća, onda je uticaj organizacijske kulture veći.

Organizaciona kultura ima značajan uticaj na život poslovne organizacije.

Uticaj organizacione kulture o aktivnostima organizacije očituje se u sljedećem forme:

  • identifikaciju od strane zaposlenih sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije i sa organizacijom u celini kroz prihvatanje njenih normi i vrednosti;
  • implementacija normi koje propisuju želju za postizanjem ciljeva;
  • formiranje strategije razvoja organizacije;
  • jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacione kulture pod uticajem spoljnih zahteva okruženja.

Dijagnoza organizacione kulture uključuje proučavanje dokumenata, praćenje stila upravljanja i povjerljivu komunikaciju sa zaposlenima na svim nivoima hijerarhije organizacije. Prikupljanje informacija vam omogućava da kreirate profil organizacione kulture, koji odražava: sadržaj vrednosti, njihovu doslednost i opštu orijentaciju.

Upravljanje organizacijskom kulturom uključuje njegovo formiranje, jačanje (očuvanje) i promjenu. Formiranje organizacione kulture zahtijeva uzimanje u obzir postupnosti, evolutivne prirode svog razvoja i provodi se uz pomoć sljedećih mjera:

  1. Implementacija takozvanog simboličkog vodstva, odnosno stvaranje simboličkih figura i imidža lidera koji utjelovljuju najbolje vrijednosti i norme organizacije.
  2. Koncentracija napora na formiranje najznačajnijih organizacijskih vrijednosti i normi.
  3. Stvaranje i širenje lokalnih “otoka” u organizaciji, koja podliježu određenim vrijednostima.
  4. Promjena ponašanja zaposlenika kroz doživljavanje stvarnog organizacijskog uspjeha.
  5. Stvaranje znakova organizacijske kulture koji izražavaju vrijednosti i norme.
  6. Kombinovanje direktivnih i indirektnih metoda formiranja organizacione kulture.

Simbolički pristup preuzima prisustvo u organizaciji poseban jezik, simboličke aktivnosti, posebne ceremonije, zabilježena istorija organizacije, legende, simbolične figure (ljudi) itd.

Podsticajni pristup privlači posebnu pažnju organizacija na sistem zaposlenih. U ovom slučaju, organizacija plaća svoje zaposlene isto ili čak više nego u drugim sličnim kompanijama. Naknada za postignute rezultate izražava se u vidu pružanja mogućnosti obuke, razvoja poslovnih i ličnih kvaliteta osoblja. Svaki član organizacije može koristiti usluge konsultanata i nastavnika kako bi unaprijedio svoje aktivnosti. Razvijaju se posebni programi za profesionalne i menadžerske karijere u organizaciji.

Pretpostavlja se da stvaranje klime pogodne za motivaciju u velikoj mjeri zavisi od upravljačkog osoblja. Preduslov je da se obuka i planiranje karijere sprovode „kaskadno“, odnosno od samog vrha hijerarhijske piramide naniže, bez preskakanja ni jednog nivoa.

"Kultura" je složen koncept. U odnosu na organizaciju, kao nezavisni pravci razlikuju: kulturu uslova rada, kulturu oruđa rada i procesa rada, kulturu međuljudskih odnosa, kulturu upravljanja i kulturu zaposlenog.

Koncept “kulture” uključuje subjektivno I objektivan elementi.

Od posebnog značaja su subjektivni elementi organizacione kulture, budući da su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju metode rješavanja problema i lidersko ponašanje.

Organizacione vrijednosti predstavljaju sistem koji svaka organizacija treba da ima. Ovaj sistem uključuje: prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, disciplinu, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.

Ključne vrijednosti kombinovane u sistemski oblik organizaciona filozofija odgovarajući na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj svrsi, postavlja glavne pravce aktivnosti organizacije, formira poziciju u pogledu upravljanja (stil, motivacijski principi, procedure rješavanja sukoba, itd.) i stvara osnovu za to slika, odnosno ideje koje drugi imaju o njoj.

Ritual Ovo je standardni događaj koji se održava u određeno vrijeme i za posebnu priliku.

Ritual je skup posebnih događaja (obreda) koji psihološki utiču na članove organizacije jačanjem lojalnosti prema njoj, zamagljivanjem pravog značenja pojedinih aspekata njenog delovanja, podučavanjem organizacionih vrednosti i formiranjem potrebnih uverenja. Radnici mnogih japanskih kompanija, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem svojih himni. Rituali se mogu povezati sa prihvatanjem u članstvo neke organizacije, ispraćajem ljudi u penziju itd., ali ponekad se pretvore u sami sebi cilj.

Slike, legende i mitovi su element znakovno-simboličkog podsistema kulture. Mitovi odražavaju u pravom svjetlu i u šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti i slike- portreti njegovih poznatih ličnosti. Informišu (kakav je glavni šef, kako reaguje na greške; može li jednostavan zaposlenik da postane lider itd.), smanjuju neizvesnost, savetuju, podučavaju, usmeravaju ponašanje osoblja, stvaraju uzore. U mnogim zapadnim kompanijama kruže legende o štedljivosti i marljivosti njihovih osnivača, koji su se uspjeli obogatiti zahvaljujući tim osobinama, te njihovom brižnom, očinskom odnosu prema svojim podređenima.

prilagođeno, kao element kulture, ona je oblik društvene regulacije ljudskih aktivnosti i njihovih odnosa, preuzet iz prošlosti bez ikakvih promjena.

Oni koji su usvojeni u organizaciji mogu se smatrati elementom kulture normama I stil ponašanja njeni članovi - njihov međusobni odnos, spoljni ugovarači i sprovođenje upravljačkih radnji.

Slogans- ovo su pozivi koji ukratko odražavaju njene liderske zadatke i ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, obredi, rituali, norme ponašanja članova organizacije, preneseni iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije. One mogu biti i pozitivne i negativne. Dakle, prijateljski odnos prema svim novim zaposlenima koji dolaze u organizaciju može se smatrati pozitivnom tradicijom, a ozloglašena hajka kao negativna tradicija.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima i svijesti članova organizacije naziva se mentalitet. To ima ogroman uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema poslu ili službenim obavezama.

Kultura organizacije je višedimenzionalna. Prvo, sastoji se od lokalnih subkultura pojedinih jedinica ili društvene grupe postojeće pod „krovom“ zajedničke kulture. Oni mogu, takoreći, konkretizirati i razvijati ovo drugo, mogu mirno postojati uz njega, ili mu proturječiti (tzv. kontrakulture). Drugo, organizaciona kultura obuhvata subkulture određenih oblasti i oblika delovanja (odnosa). Legitimno je, na primjer, govoriti o kulturi poduzetništva, kulturi upravljanja, kulturi poslovne komunikacije, kulturi održavanja određenih događaja, kulturi odnosa.

Svaka od ovih subkultura ima svoj skup elemenata.

dakle, elemente kulture upravljanja, koji generalno karakteriše nivo organizovanosti društveno-ekonomskog sistema, su: kompetentnost, profesionalnost, veštine interpersonalne komunikacije, način organizovanja proizvodnje, izvođenje radne funkcije, tehnologija upravljanja i informacione podrške, kancelarijski rad, tehnologija ličnog rada itd.

Kultura organizacionog upravljanja temelji se na sposobnosti organskog kombiniranja i usmjeravanja razvoja lokalnih kultura koje nastaju u odjeljenjima i ograncima. Kulturu upravljačkog aparata i proizvodnog jezgra ne treba nasilno usađivati ​​u sva druga odjeljenja. Mnogo produktivniji pristup je razvijanje zajedničkih vrijednosti i uz njihovu pomoć formuliranje ključnih odredbi organizacijske kulture, pokazujući svim zaposlenicima njihovu pragmatičnu korisnost za cijelu organizaciju. Dakle, ciljevi i vrijednosti zaposlenih i organizacije moraju biti usklađeni. To je ključ njihovog efikasnog rada. U suprotnom se povećava sukob u timu, što može dovesti do degradacije i kolapsa, a javlja se i mogućnost nastanka kontrakulture.

Stoga menadžeri moraju znati razloge za nastanak organizacionih kontrakultura i biti u stanju da predvide njihov nastanak. Među organizacionim kontrakulturama razlikuju direktno suprotstavljanje vrijednostima dominantne organizacijske kulture, suprotstavljanje postojećoj strukturi moći u organizaciji, kao i suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna kultura.

Glavni razlozi za nastanak ovih kontrakultura u organizaciji su:

  • nelagodnost koju doživljavaju zaposleni zbog nedostatka moralnih i materijalnih nagrada na koje su računali;
  • nemogućnost postizanja zadovoljstva radom zbog njegove niske privlačnosti; postojeća ograničenja u oblasti razvoja karijere zaposlenih;
  • organizaciona kriza ili promjena poslovne strategije, koja zahtijeva promjenu uobičajenih obrazaca i obrazaca ponašanja, kao i nedovoljnu pomoć i podršku kolega; promjene oblika vlasništva i statusa organizacije, što dovodi do preraspodjele moći i uticaja u njoj.

Kao atribut organizacionog sistema, organizaciona kultura je pod uticajem okruženje. Eksterno okruženje organizacije može se posmatrati i kao izvor pretnji za njega i kao izvor mogućnosti.

Na negativne utjecaje vanjskog okruženja organizacija i njena kultura uključuju:

  • nedostatak jasne geopolitičke doktrine države;
  • nedostatak stabilnosti u socio-ekonomskoj sferi;
  • proces kriminalizacije ekonomske i drugih sfera javni život;
  • nedostatak zakonitosti zbog nesavršenosti zakonodavni okvir, kao i niska pravna kultura glavnih državnih i javnih institucija;
  • nepostojanje ili slaba razvijenost osnovnih institucija koje obezbeđuju funkcionisanje tržišne infrastrukture privrede.

Na pozitivne uticaje spoljašnjeg okruženja može se pripisati:

  • prisutnost dovoljne količine visoko kvalifikovane, ultra jeftine radne snage;
  • ogroman broj intelektualnih dostignuća koji čekaju svoju implementaciju u naučnim i obrazovnim centrima republike;
  • nerazvijenost tržišta intelektualnih usluga, turizma i industrije zabave, prerade otpada i minerala, uključujući zlato i dijamante, kao i lana, povrća i voća;
  • nerazvijenost cjelokupne tranzitne infrastrukture i usluga koje je pružaju;
  • mogućnost pokretanja poslovanja u slobodnim ekonomskim zonama euroregije, poslovnim inkubatorima i tehnološkim parkovima;
  • mogućnost implementacije raznovrsnih aktivnosti kompanije u društvenom smislu značajna područja- ekološki prihvatljivi prehrambeni proizvodi, roba i usluge;
  • dostupnost jeftinog i dovoljno kvalitetnog obrazovanja na univerzitetima.

Budući da većina organizacija ne može promijeniti uslove svog makrookruženja, prinuđene su da opstaju i prilagođavaju se tome.

Suština organizacione kulture: osnovni pojmovi i komponente. Definicija koncepta organizacione kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture

U užem smislu reči, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicije. Prema „Sažetom sociološkom rečniku” to je „lični sistem kvaliteta uma, karaktera , mašta, pamćenje, prepoznati kao vrijednosti od strane pojedinca i cijenjeni u društvu dobijeni u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu govore o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj i naučno-tehničkoj kulturi.

U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate ljudske djelatnosti u obliku zgrada, tehnologije, pravnih normi, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je to: „društveni sistem funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih kroz norme i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenu praksu i svijest društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicije) i duhovne vrijednosti.

Organizacija - (od kasnolat. organizovati - dajem skladan izgled, uređujem) - 1) vrsta društvenih sistema, udruženje ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i deluju na osnovu određenih principa i pravila (za na primjer, služba za zapošljavanje); 2) unutrašnji poredak, konzistentnost interakcije između relativno autonomnih delova sistema, određena njegovom strukturom; 3) jedna od opštih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) radnji koje vode ka formiranju i poboljšanju odnosa između delova celine (strukturnih elemenata sistema).

Organizaciona kultura:

Organizaciona kultura je skup uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti koji su zajednički svim zaposlenima u datoj organizaciji. Oni možda nisu uvijek jasno izraženi, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju i značajno utiču na napredak u radu (Michael Armstrong);

Organizaciona kultura je skup osnovnih uverenja formiranih nezavisno, internalizovanih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči da rešava probleme prilagođavanja na spoljašnje okruženje i interne integracije koje su bile dovoljno efikasne da se smatraju vrijednima i stoga prenijete na nove članove kao ispravan način sagledavanja, razmišljanja i odnosa prema specifičnim problemima (Edgar Schein);

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se prenose na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Organizaciona kultura je socio-ekonomski prostor, koji je deo društvenog prostora društva, smešten unutar kompanije, u okviru kojeg se ostvaruje interakcija zaposlenih na osnovu zajedničkih ideja, percepcija i vrednosti koje određuju karakteristike njihov radni vijek i određuju originalnost filozofije, ideologije i upravljačke prakse ove kompanije.

Važnost organizacione kulture za uspešno funkcionisanje kompanije je opštepriznata u čitavom civilizovanom svetu. Bez izuzetka, uspješne kompanije su stvorile i održavale različite organizacijske kulture koje su najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima kompanije i jasno razlikuju jednu kompaniju od druge. Jaka kultura pomaže procesu formiranja velikih kompanija.

Glavne karakteristike organizacione kulture:

Organizaciona kultura– skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje stvaraju i stvaraju zaposleni u kompaniji u procesu rada i odražavaju jedinstvenost i individualnost ove organizacije.

U zavisnosti od faze razvoja kompanije, vrednosti mogu postojati u različitim oblicima: u vidu pretpostavki (u fazi aktivnog traganja za svojom kulturom), uverenja, stavova i vrednosnih orijentacija (kada se kultura u osnovi razvila) , norme ponašanja, pravila komunikacije i standarde radne aktivnosti (kada je kultura u potpunosti formirana).

Prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi kompanije, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali.

Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaz, uzimaju se na vjeru, prenose se s generacije na generaciju, formirajući korporativni duh kompanije, u skladu s njenim idealnim težnjama.

Većina tumačenja zasniva se na razumijevanju kulture u širem smislu riječi.

Korporativne kulture- sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvene datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline (A.V. Spivak).

Koncept organizacijske kulture je razumniji kada govorimo o kompaniji, firmi ili organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, koncept „organizacione kulture“ je širi od koncepta „korporativne kulture“.

OK funkcije:

    Sigurnosna funkcija sastoji se od stvaranja barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se kroz razne zabrane, „tabue“ i ograničavajuće norme.

    Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.

    Regulatorna funkcija podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihovih odnosa, kontakata sa vanjskim svijetom, što garantuje njenu stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

    Adaptivna funkcija olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učešćem u zajedničkim aktivnostima, pridržavanjem istih načina ponašanja i sl. ljudi lakše pronalaze kontakt jedni s drugima.

    Funkcija orijentacije kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u traženom pravcu.

    Motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za to.

    Funkcija snimanja slike organizaciju, odnosno njen imidž u očima drugih. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Svojstva OK:

    Dinamičnost. U svom kretanju kultura prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "rastuće probleme", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacijske kulture biraju svoje načine rješavanja, manje ili više efektivne. Ovo svojstvo organizacione kulture uzima u obzir princip istoričnosti prilikom formiranja kulture.

    Sistematičnost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizaciona kultura prilično složen sistem koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen specifičnom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ova nekretnina organizaciona kultura u formiranju kulture uzima se u obzir po principu konzistentnosti.

    Strukturiranje sastavnih elemenata. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj stepen hitnosti i prioriteta.

    OK ima svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno korelira, kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom realnošću, drugim organizacionim kulturama, uočavajući svoje snage i slabosti, revidirajući i poboljšavajući određene parametre.

    Heterogenost. Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, starosnim grupama, nacionalnim grupama itd. nazivaju subkulturama.

    Odvojivost– još jedno važno svojstvo organizacione kulture. Svaka organizacijska kultura postoji i efikasno se razvija samo zahvaljujući činjenici da njene postulate, norme i vrijednosti dijele zaposleni. Stepen dijeljenja određuje snagu utjecaja kulture na zaposlenike. Što je veći stepen podeljenosti, to značajniji i snažniji uticaj na ponašanje osoblja u organizaciji imaju norme i vrednosti, ciljevi, kodeksi i drugi strukturni elementi organizacione kulture.

    Svojstvo prilagodljivosti Organizaciona kultura leži u njenoj sposobnosti da ostane stabilna i da se odupre negativnim uticajima, s jedne strane, i da se organski utopi u pozitivne promene, a da ne izgubi svoju efikasnost, s druge strane.

Znakovi organizacione kulture kompanije:

    kultura organizacije je društvena, jer na njeno formiranje utiču mnogi zaposleni u preduzeću;

    kultura organizacije reguliše ponašanje članova tima i na taj način utiče na odnose među kolegama;

    kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno rezultat je ljudskih postupaka, misli, želja;

    kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvataju svi zaposleni;

    kultura organizacije je puna tradicija, jer prolazi kroz određeni istorijski proces razvoja;

    kultura organizacije je poznata;

    kultura organizacije je sposobna za promjenu;

    kultura organizacije se ne može shvatiti ni jednim pristupom, jer je višestruka i, ovisno o korištenoj metodi, svaki put se otkriva na nov način;

    Kultura kompanije je rezultat i proces, u stalnom je razvoju.

Metode za proučavanje organizacione kulture preduzeća (strategije studija):

    holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju;

    metaforička strategija (jezička) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarno-jezičkog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenih, njihovih heroja i anti-heroja kompanije;

    kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda koje daju kvantitativnu procjenu specifičnih manifestacija kulture.

Organizaciona kultura- to su norme i vrijednosti koje dijeli apsolutna većina članova organizacije ili poduzeća, kao i njihove vanjske manifestacije (organizacijsko ponašanje).

Glavne funkcije:

  • unutrašnja integracija (daje svim članovima strukture ideju o obliku njihove interakcije jedni s drugima);
  • eksterno prilagođavanje (prilagođava organizaciju spoljašnjem okruženju).

Proces formiranja organizacione kulture je pokušaj da se konstruktivno utiče na ponašanje osoblja. Bavi se formiranjem određenih stavova i sistema vrednosti kod zaposlenih u okviru specifična organizaciona struktura Možete stimulisati, planirati i predvidjeti željeno ponašanje, ali treba voditi računa o korporativnoj kulturi organizacije koja je već uspostavljena. Često menadžeri, pokušavajući da formiraju filozofiju svoje organizacije, deklarišući progresivne norme i vrijednosti, čak i ulažući u to nešto novca, ne postižu željene rezultate. Djelomično se to događa zato što su stvarne vrijednosti i norme u sukobu s organizacijskim normama koje se sprovode. Stoga ih većina tima odbija.

Elementi organizacione kulture

  • Stereotipi ponašanja (sleng, zajednički jezik, koji koriste članovi organizacije; tradicije i običaji koje se pridržavaju; rituali koji se izvode u određenim prilikama).
  • Grupne norme (obrasci i standardi koji regulišu ponašanje članova organizacije).
  • Proklamovane vrijednosti (dobro poznate i deklarirane vrijednosti i principi u organizaciji kojih se organizacija pridržava i implementira. Na primjer, “kvalitet proizvoda.”).
  • Filozofija organizacije (opšti ideološki, pa čak i, eventualno, politički principi koji određuju postupanje organizacije u odnosu na zaposlene, klijente, posrednike).
  • Pravila igre (pravila ponašanja zaposlenih na poslu; ograničenja i tradicije koje su neophodne da bi svi novi članovi tima naučili).
  • Organizaciona klima („duh organizacije“ koji je određen sastavom tima i karakterističnim načinom interakcije između njegovih članova, kao i sa klijentima i drugim osobama, kvalitetne šolje).
  • Postojeće praktično iskustvo (tehnike i metode koje koriste članovi tima za postizanje zadatih ciljeva; sposobnost izvođenja određenih radnji u određenim situacijama koje se prenose u timu s generacije na generaciju i koje ne zahtijevaju obavezno pisano evidentiranje).

Vrste organizacionih kultura

Najpopularniju tipologiju kreirali su K. Cameron i R. Quinn. Zasniva se na četiri grupe kriterijuma koji određuju osnovne vrednosti organizacije:

  • diskretnost i fleksibilnost;
  • kontrola i stabilnost;
  • integracija i interni fokus;
  • diferencijacija i eksterni fokus.

Organizaciona kultura klana. To podrazumijeva vrlo prijateljski tim čiji članovi imaju mnogo toga zajedničkog. Organizacione podjele su slične velike porodice. Lidere organizacije njeni članovi doživljavaju kao edukatore. Organizacija je neodvojiva kroz tradiciju i predanost, a interno se veliki značaj pridaje moralnoj klimi i koheziji tima. Uspjeh u poslu definira se kao briga o ljudima i dobar osjećaj potrošačima. Ovakvom organizacionom kulturom podstiče se timski rad i dogovor.

Adhokratska organizacijska kultura. Uključuje aktivan poduzetnički i kreativni rad. Za postizanje ukupnog uspjeha, zaposleni su spremni na rizik i ličnu žrtvu. Vođe takve organizacije smatraju se inovatorima i onima koji preuzimaju rizik. Vezni element organizacije je posvećenost inovacijama i eksperimentisanju. Ističe se važnost rada na čelu. Dugoročno, organizacija se fokusira na sticanje novih resursa i rast. Uspjeh je proizvodnja jedinstvenih proizvoda ili pružanje novih usluga. U ovom slučaju je važno liderstvo na tržištu usluga ili proizvoda. Organizacija podstiče kreativnost, slobodu i ličnu inicijativu.

Hijerarhijska organizacijska kultura. Ova vrsta organizacijske kulture javlja se u formaliziranim i strukturiranim organizacijama. Sve aktivnosti zaposlenih su regulisane procedurama. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori. Organizacija cijeni održavanje glavnog toka svojih aktivnosti. Objedinjujuća činjenica u njemu su zvanična politika i formalna pravila.

Organizaciona kultura tržišta. Ovaj tip je dominantan u organizacijama koje su fokusirane na postizanje rezultata. Glavni zadatak je postizanje zacrtanih ciljeva. Zaposleni u takvoj organizaciji uvijek su orijentirani ka cilju i stalno se takmiče jedni s drugima. Lideri su jaki konkurenti i administratori firmi. Uvek su zahtevni i nepokolebljivi. Organizaciju ujedinjuje cilj da uvijek pobjeđuje; za nju su uspjeh i reputacija glavne vrijednosti.

IN U poslednje vreme Interesovanje za organizacionu kulturu je dramatično poraslo. To je zbog činjenice da je došlo do povećanog razumijevanja uticaja koji fenomen kulture ima na uspjeh i efektivnost organizacije. Brojna istraživanja pokazuju da uspješne kompanije karakteriše visok nivo kulture, formiran kao rezultat smišljenih napora usmjerenih na razvijanje duha korporacije za dobrobit svih dionika u njenim aktivnostima.

Organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura. Ona ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već i određuje uspjeh funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok.

O. S. Vikhansky i A. I. Naumov definiraju organizacionu kulturu kao skup najvažnijih pretpostavki koje su prihvatili članovi organizacije i izražene u vrijednostima koje je organizacija proglasila, a koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Kultura organizacije odnosi se na stavove, perspektive i ponašanja koja utjelovljuju njene osnovne vrijednosti.

Kultura organizacije se može posmatrati na dva načina:

a) kao nezavisna varijabla, tj. formira se iz zbira ideja o vrijednostima, normama, principima i ponašanjima koje ljudi donose u organizaciju;

b) kao zavisna i interna varijabla koja razvija sopstvenu dinamiku – pozitivnu i negativnu. Prepoznati koncept “kulture” kao interne varijable predstavlja način života, razmišljanja, djelovanja, postojanja. Možemo govoriti, na primjer, o postupku donošenja odluka ili postupku nagrađivanja i kažnjavanja zaposlenih itd.

Kultura organizacije može se posmatrati kao izraz vrednosti koje su oličene organizacijske strukture I kadrovska politika i utiču na njih.

Organizaciona kultura ima određeni skup elemenata – simbole, vrednosti, uverenja, pretpostavke. E. Schein je predložio razmatranje organizacione kulture na tri nivoa.

Prvi nivo, ili površinski, uključuje, s jedne strane, takve vidljive vanjske faktore kao što su tehnologija, arhitektura, vidljivo ponašanje, jezik, slogani itd., as druge, sve što se može osjetiti i percipirati ljudskim čulima. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

Drugi nivo, ili ispod površine, uključuje ispitivanje vrijednosti i vjerovanja. Njihova percepcija je svjesna i ovisi o željama ljudi.

Treći nivo ili dubinski nivo obuhvata osnovne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, razumevanje stvarnosti vremena i prostora, odnos prema ljudima, radu itd. Bez posebne koncentracije ove pretpostavke je teško razumeti čak i sami članovi organizacije.

Istraživači organizacione kulture često su ograničeni na prva dva nivoa, jer na dubokom nivou nastaju gotovo nepremostive poteškoće.

Svojstva organizacijske kulture zasnivaju se na sljedećim bitnim karakteristikama: univerzalnosti, neformalnosti, stabilnosti.

Univerzalnost organizacione kulture izražava se u tome što obuhvata sve vrste radnji koje se sprovode u organizaciji. Koncept univerzalnosti ima dvostruko značenje. S jedne strane, organizaciona kultura je oblik u koji se oblače ekonomski akti.

Na primjer, organizacijska kultura može odrediti kako se razvijaju strateška pitanja ili kako se zapošljavaju novi zaposlenici. S druge strane, kultura nije samo ljuska života organizacije, već i njen smisao, element koji određuje sadržaj ekonomskih akata. Sama kultura postaje jedan od strateških ciljeva organizacije. Određena procedura zapošljavanja može biti predmet potrebe najbolji način prilagođavanje novih zaposlenih postojećoj kulturi u organizaciji.

Neformalnost organizacione kulture određena je činjenicom da njeno funkcionisanje praktično nije povezano sa zvaničnim, administrativno utvrđenim pravilima organizacionog života. Organizaciona kultura deluje, takoreći, paralelno sa formalnim ekonomskim mehanizmom organizacije. Prepoznatljiva karakteristika organizaciona kultura u poređenju sa formalnim mehanizmom je dominantna upotreba usmenih, govornih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i uputstava, kako je to uobičajeno u formalnom sistemu.

Važnost neformalnih kontakata determinisana je činjenicom da se više od 90% poslovnih odluka u savremenim korporacijama ne donosi u formalnom okruženju – na sastancima, skupovima i sl., već tokom neformalnih sastanaka, van posebno određenih mesta. Organizaciona kultura se ne može identifikovati ni sa kakvim neformalnim kontaktima u organizaciji. Organizaciona kultura uključuje samo one neformalne kontakte koji odgovaraju vrijednostima ​​prihvaćenim unutar kulture. Neformalnost organizacione kulture razlog je što je parametre i rezultate uticaja kulture gotovo nemoguće direktno izmeriti pomoću kvantitativnih indikatora. Mogu se izraziti samo kvalitativnim izrazom „bolji ili lošiji“.

S tim se povezuje održivost organizacione kulture zajedničko vlasništvo kulture, kao tradicionalnosti njenih normi i institucija. Formiranje bilo koje organizacijske kulture zahtijeva dugoročne napore od strane menadžera. Međutim, jednom formirane, kulturne vrijednosti i načini njihove implementacije poprimaju karakter tradicije i ostaju stabilni kroz nekoliko generacija radnika u organizaciji. Mnoge jake organizacijske kulture nasljeđuju vrijednosti koje su uveli lideri i osnivači kompanija prije nekoliko desetljeća. Tako su u prvim decenijama 20. veka postavljeni temelji moderne organizacione kulture IBM-a. od oca osnivača T. J. Watsona.

Postoji nekoliko glavnih karakteristika organizacijskih kultura koje ih razlikuju jednu od druge. Posebna kombinacija takvih karakteristika daje svakoj kulturi njenu individualnost i omogućava joj da se na ovaj ili onaj način identificira.

Glavne karakteristike organizacione kulture uključuju:

  • odraz u misiji organizacije njenih glavnih ciljeva;
  • fokusiranje na rješavanje instrumentalnih (tj. produkcijskih u širem smislu) problema organizacije ili ličnih problema njenih učesnika;
  • stepen rizika;
  • mjera odnosa između konformizma i individualizma;
  • preferencija grupnih ili individualnih oblika odlučivanja;
  • stepen podređenosti planovima i propisima;
  • rasprostranjenost saradnje ili konkurencije među učesnicima;
  • lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;
  • orijentacija na autonomiju, nezavisnost ili podređenost:
  • prirodu odnosa menadžmenta prema osoblju;
  • fokus na grupnu ili individualnu organizaciju rada i podsticaje;
  • orijentacija na stabilnost ili promjenu;
  • izvor i uloga moći;
  • alati za integraciju;
  • stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenih i organizacije, načini vrednovanja zaposlenih.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente.

Subjektivni elementi kulture uključuju vjerovanja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, običaje, prihvaćene norme komunikacije, slogane.

Pod vrijednostima se podrazumijevaju svojstva određenih objekata, procesa i pojava koja su emocionalno privlačna većini članova organizacije, što ih čini modelima, smjernicama i mjerilom ponašanja.

Vrijednosti uključuju, prije svega, ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd.

Smatra se da je danas potrebno ne samo osloniti se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo i korisno što drugi imaju u ovoj oblasti, te pravedno i nepristrasno vrednovati. Istovremeno, stare vrijednosti se ne mogu potpuno uništiti ili potisnuti. Naprotiv, prema njima treba postupati pažljivo, koristiti kao osnovu za formiranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući i zajedničku kreativnost.

Podaci koje je dobio G. Hofstede za mjerenje navedenih varijabli za deset zemalja prikazani su u tabeli. 13.1. Treba naglasiti da se svi ljudi u svakoj od ispitanih zemalja ne osjećaju i ponašaju tačno u skladu sa dobijenim ocjenama.

Razmatrani model se može koristiti za ocjenu rada organizacije, kao i za komparativnu analizu organizacija, zemalja i regiona.

Govoreći o posebnostima kulture u raznim zemljama i u razne organizacije, morate imati na umu da u Rusiji postoje razlike po regionima. Tako istraživanja pokazuju da je, na primjer, švedski model (u svojoj osnovi) prihvatljiviji za sjeverozapadni region Rusije i prvenstveno za Sankt Peterburg, Novgorod i Pskov, kao i za pojedinačne regije Zapadni Sibir, čija je ekonomska i organizaciona kultura donekle slična. Prioritet u takvoj kulturi daje se kvalitetu života i brizi za slabe, što, prema teoriji holandskog istraživača Hofstedea, ukazuje na njen “ženski” početak. Nosioce takve kulture odlikuje visok stepen individualizma, ostaju bliski svojim vođama, obuzima ih osjećaj nesigurnosti itd. I po tome se posebno razlikuju od Amerikanaca.

Potonji su također individualisti, ali su mnogo dalje od svojih lidera, potrebne su im krute strukture za upravljanje, nerado prihvataju neizvjesnost, asertivni su u postizanju svojih ciljeva i nosioci su „muškog“ principa u ekonomskom kulture. Određena sličnost u tom pogledu karakteristična je za ekonomsku i organizacionu kulturu takvih regija naše zemlje kao što su Moskovska regija, centar Urala, Transbaikalije i drugih, koji su bliži američkim ili njemačkim ekonomskim modelima. Shodno tome, poslovni model prihvatljiv za sjeverozapadni region može se pokazati neodrživim i neefikasnim u centralnom regionu. Srednji Volga ili Kavkaz, makar samo zbog razlika u manifestaciji kulturnog faktora.

Ova okolnost se u potpunosti odnosi na pojedinačne organizacije koje se nalaze u relevantnim regijama. To znači da svaka organizacija mora razviti i usvojiti vlastiti kodeks poslovne kulture, koji treba da odražava njen karakterističan odnos prema zakonitosti, kvalitetu proizvoda, finansijskim i proizvodnim obavezama, distribuciji poslovnih informacija, zaposlenima itd.

Dakle, fundamentalna uloga ekonomsko-organizacijske kulture u modelima organizacionih sistema manifestuje se kako u stvaranju odgovarajućeg sistema upravljanja u njima, tako i u formiranju organizacione kulture. Ako, na primjer, bilo koji sistem ima organizacionu kulturu sa “ženskim” početkom, onda bi stil upravljanja u njemu trebao biti demokratičniji i odlikovati se kolegijalnošću u donošenju upravljačkih odluka. U skladu s tim, potrebno je izgraditi organizacionu strukturu ovog sistema, za koju bi najprikladnija bila linijska, matrična ili drugi sličan tip upravljačke strukture.

U uslovima organizacione kulture sa „muškim“ početkom, stil upravljanja u organizaciji treba da se odlikuje autoritarnošću, rigidnošću i jedinstvom komandovanja u donošenju upravljačkih odluka, što se odražava i na organizacionu strukturu, koja bi najverovatnije trebalo da bude linearni ili linearno-funkcionalni.

U zavisnosti od lokacije organizacije i stepena uticaja na nju, razlikuje se nekoliko tipova kultura.

Neupitnu kulturu karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali su zahtjevi za orijentaciju prema njima rigorozni. Ne dopušta spontani uticaj spolja i iznutra i zatvorena je (zatvorenost kulture je nespremnost da se vide nedostaci, pranje prljavog rublja u javnosti, želja da se održi razmetljivo jedinstvo). Zatvorena kultura preplavljuje osoblje i postaje ključni faktor u motivaciji. Ali same vrijednosti i norme se svjesno prilagođavaju ako je potrebno.

Slaba kultura praktično ne sadrži organizacijske vrijednosti i norme. Svaki element organizacije ima svoje, i često je u suprotnosti s drugima. Norme i vrijednosti slabe kulture lako su podložne unutrašnjem i vanjskom utjecaju i mijenjaju se pod njenim utjecajem. Takva kultura razdvaja učesnike organizacije, suprotstavlja ih jedne drugima, komplikuje proces upravljanja i na kraju dovodi do njegovog slabljenja.

Jaka kultura je otvorena za uticaj iznutra i izvana. Otvorenost podrazumijeva transparentnost i dijalog između svih učesnika, organizacija i autsajdera. Ona aktivno asimilira najbolje, odakle god da dolazi, i kao rezultat toga postaje samo jača.

Mora se imati na umu da jaka kultura, kao i slaba, može biti efikasna u jednom, a neefikasna u drugom.

Pogledajmo neke od najpoznatijih tipova organizacionih kultura.

W. Hall nudi ABC korporativne kulture, gdje:

A - artefakti i bonton (površni nivo). Specifični vidljivi elementi kulture, kao što su jezik, oblik pozdrava, odjeća, fizička lokacija (otvorena ili zatvorena);

B - ponašanje i radnje (dublji nivo). Stabilni obrasci i stereotipi ponašanja, uključujući metode donošenja odluka od strane pojedinaca, organizaciju timskog rada i stavove prema problemima;

C. Handy je razvio tipologiju kultura upravljanja. On je svakoj vrsti dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga.

Kultura moći, ili Zevs. Njegova suštinska tačka je lična moć, čiji je izvor posedovanje resursa. Organizacije koje ispovedaju takvu kulturu imaju rigidnu strukturu, visok stepen centralizacija upravljanja, malo pravila i procedura, suzbijaju inicijativu radnika, vrše strogu kontrolu nad svime. Uspjeh je ovdje unaprijed određen kvalifikacijama menadžera i blagovremenom identifikacijom problema, što omogućava brzo donošenje i implementaciju odluka. Ova kultura je tipična za mlade komercijalne strukture.

Kultura uloga, ili Apolo kultura. To je birokratska kultura zasnovana na sistemu pravila i propisa. Karakteriše ga jasna podela uloga, prava, dužnosti i odgovornosti između zaposlenih u menadžmentu. Nefleksibilan je i otežava inovaciju, pa je neefikasan u suočavanju sa promjenama. Izvor moći ovdje je pozicija, a ne lični kvaliteti lidera. Ova kultura upravljanja karakteristična je za velike korporacije i vladine agencije.

Kultura zadatka, ili kultura Atene. Ova kultura je prilagođena upravljanju u ekstremnim uslovima i stalno promenljivim situacijama, pa je naglasak ovde na brzom rešavanju problema. Zasniva se na saradnji, stvaranju kolektivnih ideja i zajedničkim vrednostima. Temelj moći je znanje, kompetentnost, profesionalnost i posjedovanje informacija. Ovo je prelazni tip kulture upravljanja koja se može razviti u jednu od prethodnih. To je tipično za projektne ili venture organizacije.

Istovremeno, mnoge praktične ideje za razvoj kulture organizacije, stvaranje povoljna klima prilično jednostavno i efikasno. Dakle, unutrašnje neprijateljstvo koje razbija radne kolektive je, nažalost, međunarodni problem. Povezuje se sa svađama i stresom. Tamo gdje se nastanio mikrob građanskih sukoba, po pravilu, mikroklima nije ista, produktivnost rada nije ista.

Ono što japanski psiholozi nisu iskoristili da oslobode timove nepotrebnih strasti! Ali sve korištene tehnike (mirna klasična muzika, tapete ofarbane u vesele boje, dovod zraka ugodnim aromatičnim aditivima u radna područja) pokazale su se nemoćnima: napetost u timovima nije u potpunosti eliminirana. A onda se rodila jednostavna ideja - postaviti prijateljskog, ljubaznog, pahuljastog psa između stolova. Kontroverza je nestala kao rukom, kao da su ljudi smijenjeni.

Potražnja bez ponude je nezamisliva u Japanu. Država se odmah formirala nova vrsta plaćene usluge - iznajmljivanje kućnih ljubimaca. Osim psa, na iznajmljivanjima možete naručiti mačku, papagaja ili čak svinju. Faktor vremena uopće nije bitan: uzmite životinju čak i na dan, čak i na mjesec, glavna stvar je platiti. Cijene najma su, međutim, prilično visoke - za psa posuđenog na tri dana potrebno je platiti 300.000 jena (oko 3.000 dolara). Međutim, Japanci uopće ne vjeruju da ih navodno pljačkaju, shvaćajući da nije tako lako odgojiti razigranog, društvenog psa koji će voljno i bez hirova slijediti komande stranci. Da, i skupo je za održavanje. Stoga, prije iznajmljivanja životinje radnoj snazi, predstavnik kompanije se uvjerava da će pas ili mačka u novim prostorijama dobiti odgovarajuću njegu.

Istovremeno, organizacijska kultura se pretvara u svojevrsnu utopiju, kada se poželjne ideje predstavljaju kao stvarnost, što je u stvarnosti potpuno drugačije. Organizaciona kultura se ne može uvek smatrati fundamentalnim faktorom menadžmenta; ne može joj se dati značenje koje menadžeri povezuju sa rečju „kultura“.

Uzrok zablude o organizacijskoj kulturi leži na površini. Uvijek je laskavo smatrati svoju organizaciju otvorenim i klijentima orijentiranim preduzećem, vjerujući da je karakteriziraju ove dvije pozitivne kvalitete. Često su takve ideje nerealne i ne odražavaju stvarno stanje stvari. Očigledno, menadžeri imaju malo znanja o tome šta njihovi zaposleni misle, a možda i ne žele da znaju.

U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

  • koordinacija koja se sprovodi kroz utvrđene procedure i pravila ponašanja;
  • motivacija, koja se ostvaruje objašnjavanjem zaposlenima značenja posla koji se obavlja;
  • profilisanje, što vam omogućava da steknete karakterističnu razliku od drugih organizacija;
  • privlačenje osoblja promoviranjem prednosti vaše organizacije.

U principu, organizaciona kultura je u stanju da realizuje navedene i druge funkcije, ali nema svaka kultura odgovarajući potencijal. Mnoga preduzeća imaju korporativnu kulturu koja ne samo da ometa postizanje ekonomskog uspeha, već im ne dozvoljava da se prepoznaju i iskoriste svoje sposobnosti u interesu kompanije.

Za procjenu efektivnosti sistema upravljanja (a samim tim i efektivnosti organizacione kulture), čiji je krajnji cilj stvaranje i prodaja proizvoda (radova, usluga) na tržištu, u potpunosti se može koristiti indikator efikasnosti resursa. Ovo je modifikovani pokazatelj produktivnosti resursa, uzimajući u obzir, uz ostale faktore, tržišne finansijske i kreditne odnose i inflatorne procese.

Pored glavnog opšteg indikatora učinka, za potpuniju ocjenu organizacione kulture treba koristiti i niz pomoćnih indikatora, kao što su nivo industrijskih odnosa, standardi upravljanja, stepen stabilnosti osoblja itd.

Povezane publikacije