Environnement de gestion externe et interne. Environnement interne et externe de l'entreprise (organisation)

ENVIRONNEMENT INTERNE DE L'ORGANISATION

Les facteurs situationnels internes à l'organisation forment son environnement interne. Ces facteurs comprennent généralement les objectifs, les structures, les tâches, les technologies et les personnes travaillant dans l'organisation.

Buts. L'organisation peut être considérée comme un moyen d'atteindre collectivement des objectifs qui ne peuvent être atteints par des individus individuellement. Un objectif est un état final spécifique ou un résultat souhaité qu'un groupe cherche à atteindre en travaillant ensemble. Dans le processus de planification, la direction formule des objectifs et les communique aux membres de l'organisation. Ce processus est un mécanisme de coordination, car il permet aux membres de l'organisation de savoir vers quoi ils doivent tendre.

Les organisations modernes se caractérisent par une variété d'objectifs. Les organisations commerciales créent des biens et des services dans les conditions de la nécessité de réaliser un profit et de limiter les coûts. Leurs objectifs sont liés à la rentabilité et à la productivité. Organismes d'État, les organisations à but non lucratif ne cherchent pas à faire des bénéfices, mais à contrôler les coûts. Leurs objectifs sont de fournir des services spécifiques dans le cadre de certaines contraintes budgétaires. Cependant, dans les conditions modernes, les normes éthiques et le sens de la responsabilité sociale affectent les objectifs de toute organisation.

La diversité des objectifs est également due au fait que les grandes organisations ont de nombreux objectifs. Par exemple, pour faire du profit, il est nécessaire de formuler des objectifs dans des domaines tels que la part de marché, le développement de nouveaux produits, la qualité des services, la formation et la sélection des dirigeants et la responsabilité sociale.

Objectifs du département. Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire de développer des objectifs. Par exemple, l'objectif de la division financière peut être de réduire les pertes sur créances d'une certaine manière. Le service marketing de la même organisation peut avoir pour objectif de réduire les plaintes des consommateurs de 20 % l'année prochaine. Les objectifs d'unités fonctionnellement similaires dans différentes organisations sont plus proches les uns des autres que les objectifs d'unités impliquées dans divers types activités au sein d'une même organisation.

Structure. Les organisations se composent de plusieurs niveaux de gestion et de divisions. Les départements peuvent être définis comme des domaines fonctionnels. Il ne faut pas les confondre avec les fonctions de contrôle. Le concept de "domaine fonctionnel" fait référence au travail que l'unité effectue, par exemple, le marketing, la production, la formation du personnel, la comptabilité, la planification.

La structure de l'organisation doit être cohérente avec les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels de manière à atteindre efficacement les objectifs de l'organisation. Les variables structurelles seront examinées plus en détail lors de l'examen du processus de fonctionnement de l'organisation.

Répartition du travail. Un trait caractéristique des organisations modernes est une division spécialisée du travail, l'attribution de ce travail à des spécialistes - ceux qui sont capables de le faire le mieux, du point de vue de l'organisation comme un tout. Un exemple est la division du travail de gestion entre les spécialistes du marketing, de la finance et de la production. La division du travail de fabrication d'une voiture en de nombreuses petites opérations, comme l'installation de phares, peut également être considérée comme une spécialisation spécifique du travail.

Dans toutes les organisations, sauf les plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l'organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d'un domaine fonctionnel. La division du travail dans une organisation est l'une des décisions de gestion les plus importantes. Le choix des domaines fonctionnels détermine la structure de base de l'organisation et la possibilité de son bon fonctionnement. L'efficacité et l'opportunité des méthodes de division horizontale et verticale du travail déterminent dans de nombreux cas la productivité d'une organisation par rapport à ses concurrents.

Portée du contrôle. La division verticale du travail - la séparation du travail de coordination de l'exécution directe des tâches - est nécessaire pour un travail de groupe réussi.

La division verticale délibérée du travail dans une organisation se traduit par la hiérarchie déjà décrite des niveaux de gestion. Caractéristique principale cette hiérarchie est la subordination formelle des individus à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau de gestion peut avoir plusieurs cadres intermédiaires représentant différents domaines fonctionnels dans sa subordination. Ces cadres intermédiaires peuvent, à leur tour, avoir plusieurs subordonnés parmi les supérieurs hiérarchiques. Par exemple, un directeur de production peut avoir jusqu'à dix superviseurs sous sa supervision, y compris des chefs de quart et divers services fonctionnels. La hiérarchie imprègne toute l'organisation, descendant jusqu'au niveau des travailleurs ordinaires.

La sphère de contrôle du chef est constituée des personnes qui lui sont subordonnées. L'étendue du contrôle est un aspect important de la structure organisationnelle. Si un grand nombre de personnes relèvent d'un seul dirigeant, il existe alors une large sphère de contrôle, ce qui se traduit par une structure de gestion plate. Avec une sphère de contrôle étroite, peu de personnes rendent compte à chaque dirigeant, ce qui conduit à une structure à plusieurs niveaux. Les grandes organisations avec une structure plate ont moins de niveaux de gestion que les organisations de taille comparable avec une structure à plusieurs niveaux.

Cependant, il n'existe pas d'approches universelles pour déterminer la portée optimale du contrôle. Elle peut être influencée par de nombreux facteurs au sein de l'organisation elle-même et dans l'environnement externe. Ni l'étendue du contrôle ni le nombre de niveaux dans la hiérarchie de gestion ne sont même fonction de la taille de l'organisation. Une énorme corporation peut avoir moins de niveaux hiérarchiques qu'un régiment de l'armée.

Le besoin de coordination devient essentiel lorsque le travail est clairement divisé à la fois horizontalement et verticalement. Si des mécanismes formels de coordination ne sont pas mis en place, les gens ne pourront pas travailler ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, différents niveaux, domaines fonctionnels et individus peuvent facilement se concentrer sur leurs propres intérêts. La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses divisions n'est qu'un des nombreux mécanismes de coordination.

Les tâches sont des travaux prescrits, une série de travaux ou un travail qui doit être réalisé d'une manière prédéterminée dans un délai prédéterminé. Les tâches ne sont pas attribuées à l'employé, mais à son poste. En fonction de la décision de la direction sur la structure, chaque poste est affecté à l'exécution d'une gamme de tâches qui sont considérées comme une contribution nécessaire à la réalisation des objectifs de l'organisation. On pense que si la tâche est exécutée de la manière et dans les délais prescrits, l'organisation fonctionnera avec succès.

Caractéristiques de la tâche. Les tâches de l'organisation sont traditionnellement divisées en trois catégories - travail avec des personnes et des objets (machines, matières premières, outils), énergie, information. Par exemple, sur une chaîne de montage d'usine, le travail des hommes consiste à travailler avec des objets. La tâche du maître est principalement de travailler avec les gens. Les tâches d'un comptable sont liées à l'information.

Deux caractéristiques importantes sont la fréquence à laquelle une tâche donnée est répétée et le temps qu'il faut pour l'accomplir. Une opération de machine, par exemple, peut consister à effectuer la tâche de percer des trous mille fois par jour. Il ne faut que quelques secondes pour terminer chaque opération. En même temps, le chercheur accomplit des tâches diverses et complexes, et elles peuvent ne pas être répétées une seule fois dans la journée, la semaine ou l'année, il peut passer

attendre des mois ou des années pour leur décision. Le travail de gestion est non monotone, non répétitif et le temps nécessaire pour effectuer chaque type de travail augmente à mesure que vous passez du niveau le plus bas au niveau le plus élevé de la hiérarchie.

Tâches et spécialisation. Depuis le début de l'industrialisation, il y a eu une tendance à étendre la spécialisation et la fragmentation de tous les travaux dans des opérations plus petites. Les innovations technologiques, la combinaison systématique de la technologie et la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches en profondeur et très complexe.

LA TECHNOLOGIE

La technologie, le quatrième facteur interne le plus important, a une signification beaucoup plus large qu'on ne le croit traditionnellement. La plupart des gens considèrent la technologie comme quelque chose de lié aux machines, comme les semi-conducteurs et les ordinateurs. Nous considérerons les technologies dans le cadre des définitions données par les sociologues, par exemple Ch. Perrow, qui caractérise la technologie comme un moyen de transformer des "matières premières" - que ce soit des personnes, des informations ou des matériaux physiques - en produits et services souhaités. Les tâches et la technologie sont étroitement liées.

L'exécution de la tâche implique l'utilisation d'une technologie particulière comme moyen de convertir le matériel d'entrée en forme de sortie.

Normalisation, mécanisation et automatisation. La standardisation est l'utilisation de composants standard interchangeables dans la production, ce qui réduit considérablement le coût des travaux de production et de réparation. Le concept de normalisation a stimulé le développement de la spécialisation, ouvrant de larges possibilités d'utilisation de main-d'œuvre non qualifiée, puis la mécanisation et l'automatisation, c'est-à-dire l'utilisation de mécanismes et de machines à la place des personnes. C'est la base de la production de masse moderne de biens et de services. La normalisation est désormais généralisée dans l'industrie manufacturière et les services.

Processus continus. Les lignes de convoyeurs mobiles, y compris les lignes d'assemblage, sont utilisées presque partout dans la production des produits les plus complexes. Ils transforment la production en un processus continu. Pour leur application, les opérations, les tâches accomplies par les ouvriers, étaient extrêmement étroitement spécialisées. Cela a permis de transférer l'exécution des opérations à des robots.

La technologie a un impact profond sur la gestion et la performance organisationnelle.

classements technologiques. La classification des technologies selon le degré d'automatisation est répandue, mais il existe des classifications selon d'autres critères.

Classement Woodward. Étudiant les entreprises manufacturières, D. Woodward, un chercheur en gestion britannique, a divisé les technologies manufacturières en trois catégories :

1. Production unique, à petite échelle ou individuelle, où un seul ou une petite série de produits identiques est fabriqué à la fois. Les superordinateurs, les vaisseaux spatiaux, les meubles et les vêtements sur mesure sont des exemples de l'utilisation de ces technologies.

2. La production de masse ou à grande échelle est appliquée dans la fabrication un grand nombre produits identiques ou similaires entre eux. Ce type de production se caractérise par la mécanisation, l'utilisation de pièces standard et de chaînes de montage. Presque tous les biens de consommation sont fabriqués à l'aide de ces technologies.

3. La production continue utilise des équipements automatisés, qui fabriquent le même produit en grandes quantités 24 heures sur 24. Des exemples d'une telle production sont le raffinage du pétrole, l'exploitation de centrales électriques.

classification de la technologie de Thompson. Le sociologue et théoricien de l'organisation D. Thompson a développé une classification des technologies en trois catégories :

1. Les technologies multi-liens se caractérisent par une série de tâches interdépendantes qui doivent être exécutées séquentiellement. Les chaînes de montage de production de masse sont un exemple typique de ce type de technologie. Chaque opération d'assemblage de la voiture doit être effectuée dans un ordre spécifique.

2. Les technologies intermédiaires se caractérisent par la rencontre de groupes de personnes, tels que des clients ou des acheteurs, qui sont ou veulent être interdépendants. Par exemple, la banque est une technologie intermédiaire qui met en relation les déposants et ceux qui empruntent auprès d'une banque. Les compagnies de téléphone agissent comme intermédiaires entre les personnes qui veulent s'appeler et qui veulent être appelées.

3. La technologie intensive se caractérise par l'utilisation de techniques, de compétences ou de services spéciaux afin d'apporter certaines modifications à un matériau particulier entrant dans la production. Un exemple est le montage de films.

Les technologies en échelle sont à bien des égards équivalentes à la production de masse et à certaines formes de production continue, et les technologies intensives sont équivalentes aux technologies individuelles. L'objectif de ce dernier est d'atteindre une flexibilité de production maximale. Les technologies intermédiaires, dans une certaine mesure, occupent une place intermédiaire entre les technologies individuelles et les technologies de production de masse. Ils sont principalement utilisés lorsqu'au moins une station est possible et efficace.

Dartisation, mais la sortie ne peut pas être complètement standardisée. Les technologies intermédiaires permettent aux organisations de profiter des nombreuses variations dans les besoins des parties qui s'engagent dans une relation temporaire. Par exemple, certains déposants bancaires veulent avoir un accès gratuit et permanent à leurs dépôts, tandis que d'autres, voulant un taux d'intérêt plus élevé, sont prêts à attendre.

PERSONNEL

Caractéristiques individuelles de la personnalité. Les personnes sont le facteur principal de tout modèle de gestion. Dans l'approche situationnelle du management, on distingue les principaux aspects suivants du facteur humain : le comportement des individus, le comportement des personnes en groupe, la nature du comportement du leader, le fonctionnement du manager en tant que leader et son influence sur le comportement des individus et groupes. Le comportement humain dans la société et au travail est le résultat d'une combinaison complexe de caractéristiques individuelles de l'individu et de l'environnement extérieur.

Capacités. Les gens diffèrent le plus clairement dans leurs capacités individuelles, leurs qualités humaines inhérentes. Certaines personnes ont plus de talent pour la musique et le chant, d'autres pour la programmation informatique, et d'autres encore pour la rédaction de rapports. Les différences dans les capacités intellectuelles et les données physiques sont dues en partie à l'hérédité, en partie à la formation et à l'expérience.

Les organisations essaient presque toujours de tirer parti des différences de capacité lorsqu'elles décident du poste et du travail qu'un employé particulier occupera. La sélection d'une personne qui est la plus apte à faire un certain travail est un moyen d'augmenter les avantages de la spécialisation.

Prédisposition, douance - c'est le potentiel d'une personne par rapport à l'exécution d'un travail particulier. Résultant d'une combinaison de qualités innées et d'expériences acquises, la douance devient un talent qui s'ouvre dans un certain domaine. Les managers, en particulier, doivent être en mesure d'évaluer les capacités des personnes. La prédisposition à la gestion est très importante dans la sélection des candidats à la formation en gestion.

Les besoins sont un état interne de sensation psychologique ou physiologique de manque de quelque chose. Les principaux sont les besoins physiologiques de nourriture, de boisson, de chaleur, ainsi que les besoins psychologiques - les besoins d'appartenance, d'appartenance à la société, à un groupe de personnes. Beaucoup de gens ont besoin de pouvoir et d'influence, mais cela peut pendant longtemps ne se manifeste pas tant que leurs besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits. L'organisation doit

créer des situations dans lesquelles la satisfaction des besoins de l'employé conduirait à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Attentes. Les gens, sur la base de l'expérience passée et de l'évaluation de la situation actuelle, forment des attentes quant aux résultats de leur comportement. Consciemment ou inconsciemment, ils décident de la probabilité que quelque chose de significatif pour eux se produise. Ces attentes ont un impact significatif sur le comportement. Si un employé s'attend à ce que ses efforts supplémentaires soient récompensés, il est probable qu'il les fera. En l'absence de telles attentes, il est difficile de compter sur des efforts supplémentaires de la part de l'employé.

La perception influence considérablement les attentes et le comportement. À des fins pratiques, la perception peut être définie comme la prise de conscience intellectuelle des stimuli dérivés des sensations. Les gens ne réagissent pas à ce qui se passe réellement dans leur environnement, mais à ce qu'ils perçoivent comme se produisant réellement. Tous les événements n'affectent le comportement que dans la mesure où ils sont perçus par la personne elle-même. Si la direction veut que les employés s'efforcent d'atteindre l'objectif de l'organisation, elle doit prouver aux employés que le comportement souhaité conduira à la satisfaction de leurs besoins individuels.

L'attitude peut être définie comme les goûts et les aversions, comme l'aversion ou l'attachement aux objets, aux personnes, aux groupes ou à toute manifestation de l'environnement. Les relations forment une perception biaisée de l'environnement et influencent ainsi le comportement. Divers préjugés peuvent servir d'exemples. Les personnes qui pensent que les femmes sont incompétentes en tant que travailleuses et inférieures aux hommes ont tendance à exagérer toutes les erreurs commises par les femmes et à ne pas apprécier ni accepter la preuve qu'elles sont tout aussi compétentes.

Les valeurs sont des croyances partagées, une croyance en ce qui est bien et ce qui est mal ou ce qui est indifférent. La valeur implique un classement subjectif en termes d'importance, de qualité ou de reconnaissance de quelque chose comme une bonne chose. Des exemples de valeurs de la vie sont les déclarations: "C'est mal de voler", "La démocratie est préférable à la dictature", "Le droit à la propriété devrait être entre les mains de l'État, pas des individus". Les valeurs, comme de nombreux autres traits de personnalité, s'acquièrent par l'apprentissage. Ils sont enseignés dans les écoles, ils sont élevés chez les enfants par les parents, ils sont renforcés dans d'autres contacts sociaux et même par des moyens de divertissement et de loisirs. Les valeurs spécifiques des dirigeants, en particulier celles de la haute direction, se reflètent souvent dans les objectifs et les politiques de l'organisation.

Chaque organisation établit consciemment ou inconsciemment son propre système de valeurs. Ce système constitue la culture organisationnelle ou l'image morale de l'organisation. L'organisation a tendance à avoir ses propres mœurs et coutumes.

IMPACT DE L'ENVIRONNEMENT SUR LA PERSONNALITÉ ET LE COMPORTEMENT

Personnalité et environnement. La personnalité est une combinaison de caractéristiques stables d'une personne. Selon les définitions des psychologues sociaux, la personnalité se manifeste à travers les caractéristiques d'un individu et son comportement, qui reflètent la nature unique de l'adaptation d'une personne particulière à l'environnement.

Traditionnellement, les psychologues ont décrit le comportement individuel en termes de traits de personnalité individuels, tels que l'agressivité, l'honnêteté, la confiance en soi, l'ouverture ou le retrait, la détermination ou l'indécision. Mais maintenant, de nombreux psychologues affirment que le comportement humain change en fonction de la situation. Par exemple, beaucoup sont honnêtes dans certaines situations et malhonnêtes dans d'autres. Les facteurs personnels et l'environnement extérieur, agissant ensemble, déterminent le comportement de l'individu, et souvent la situation a encore une plus grande influence sur ce comportement que les propriétés de l'individu.

Ces résultats sont d'une grande importance car ils soulignent l'importance de créer un environnement de travail qui soutient le type de comportement souhaité par l'organisation.

Les gestionnaires doivent améliorer leur capacité à diriger le comportement des employés de manière à atteindre les objectifs de l'organisation, en utilisant des personnes qui ont les traits qui sont souhaitables pour une tâche donnée, et en même temps créer un environnement de travail qui aiderait conserver ces traits.

L'environnement de travail est l'ensemble de tous les facteurs internes qui se forment à l'aide du processus de gestion en relation avec les besoins de l'organisation. Ces facteurs comprennent d'innombrables variations potentielles de chacun, et tous les facteurs sont interdépendants et changent au fil du temps, ce qui rend l'environnement de travail dans une organisation extrêmement complexe. Les chercheurs dans le domaine de la gestion et de la psychologie sont encore très loin d'expliquer pleinement et d'essayer de prédire avec précision l'impact de l'environnement de travail sur les travailleurs individuels, leur comportement.

Groupes et leadership managérial. Les groupes peuvent influencer le comportement de certaines personnes. Grâce aux nombreuses possibilités interaction sociale, des groupes se forment spontanément. L'organisation elle-même et ses divisions, par définition, sont aussi des groupes. Les membres du groupe forment leurs attitudes, valeurs et attentes communes en matière de compréhension de la norme comportementale.

La norme fait référence aux normes de comportement qui sont acceptables dans des conditions données. Plus une personne valorise son appartenance à un groupe, plus son comportement coïncidera avec les normes du groupe, ce qui peut

contribuer ou entraver la réalisation des objectifs formels de l'organisation. Un exemple de norme qui contribue à la réalisation des objectifs organisation formelle, est la valeur élevée du collectivisme au sein du groupe, si les objectifs du groupe sont orientés vers la réalisation des objectifs de l'organisation.

Leadership. Pour être un gestionnaire efficace, vous devez être un leader efficace. Le leadership est le moyen par lequel un leader influence le comportement des gens, les forçant à se comporter d'une certaine manière. Dans une organisation, le style de leadership est important, un style de leadership qui reflète les valeurs et les opinions du manager, son attitude envers ses subordonnés, son estime de soi et sa personnalité. L'efficacité d'un style particulier dépend de la situation, déterminée par le contenu du travail et les caractéristiques individuelles des subordonnés.

Le modèle de système des facteurs internes est un modèle de la relation entre les facteurs internes : objectifs, structure, tâches, technologie et personnes.

Les sous-systèmes sociotechniques en agrégat et en interaction constituent l'environnement interne de l'organisation. Les facteurs internes sont généralement appelés sous-systèmes sociotechniques car ils ont une composante sociale - les personnes et une composante technique - d'autres facteurs internes. Lors de la préparation des décisions de gestion, il est nécessaire de considérer et de prendre en compte structure sociale en même temps que la structure technique, et également prendre en compte les comportements individuels et collectifs ; ce n'est qu'ainsi que les objectifs pourront être atteints.

ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L'ORGANISATION

La valeur de l'environnement extérieur. En 1974, à la veille de la crise économique mondiale, l'économiste américain E. Elbing écrivait : « L'environnement extérieur de l'organisation devient de plus en plus une source de problèmes pour les dirigeants modernes. En fait, les dirigeants des organisations les plus importantes de la société - entreprises, éducation, gouvernement - sont obligés de se concentrer sur un environnement en évolution rapide et son impact sur la structure interne de l'organisation.

Ceci est très important pour les organisations russes opérant en temps de crise. Les gestionnaires doivent identifier les facteurs importants de l'environnement, trouver des moyens de réagir aux influences externes. Les organisations doivent s'adapter à l'environnement pour fonctionner efficacement.

Environnement externe. J. Bell le définit comme suit : "L'environnement externe de l'organisation comprend des éléments tels que les consommateurs, les concurrents, les agences gouvernementales, les fournisseurs, les institutions financières et les sources de main-d'œuvre."

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Environnement d'influence directe et environnement d'influence indirecte1. Il est nécessaire de faire la distinction entre les forces d'influence directe et indirecte sur l'organisation de l'extérieur. L'environnement d'impact direct comprend les facteurs qui affectent directement les opérations de l'entité et sont directement affectés par les opérations de l'entité. Ces facteurs comprennent les fournisseurs, la main-d'œuvre, les lois et réglementations gouvernementales, les clients et les concurrents.

L'environnement d'impact indirect fait référence à des facteurs qui peuvent ne pas avoir d'impact immédiat direct sur les opérations, mais qui les affectent néanmoins. Il s'agit notamment de l'état de l'économie, des progrès scientifiques et technologiques, des changements socioculturels et politiques, de l'influence des groupes d'intérêt et des événements importants dans d'autres pays pour l'organisation.

CARACTERISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT EXTERIEUR

" : L'interconnexion des facteurs environnementaux est la force avec laquelle certains facteurs agissent sur d'autres facteurs. Tout comme un changement dans une variable interne peut en affecter d'autres, un changement dans un facteur environnemental peut entraîner un changement dans d'autres. L'interconnexion est particulièrement importante pour le marché mondial dans le cadre de sa mondialisation Rappelons qu'aujourd'hui, sur chaque rouble dépensé par un habitant de Moscou pour se nourrir, 60 kopecks sont importés.

Les chefs ne peuvent plus envisager facteurs externes isolé. Ils doivent comprendre que ces facteurs sont interdépendants et changent rapidement, ce qui entraîne des changements globaux irréversibles.

La complexité de l'environnement externe est la multitude de facteurs auxquels l'organisation doit répondre, ainsi que le haut niveau de variabilité de chaque facteur. Parmi les facteurs externes auxquels l'organisation est obligée de répondre figurent la pression des actes gouvernementaux, les groupes d'intérêts, les multiples concurrents et l'accélération du changement technologique. Les organisations qui utilisent de nombreux types d'intrants, de nombreuses personnes différentes et qui font affaire avec de nombreuses entreprises à travers le monde opèrent dans un environnement plus complexe que les organisations qui n'en utilisent pas. Dans des environnements plus complexes, il existe des organisations à croissance rapide qui utilisent une variété de technologies.

La fluidité de l'environnement est la vitesse à laquelle les changements se produisent dans l'environnement d'une organisation. La recherche indique que

1 Les spécialistes du marketing aux fins de la gestion du marketing divisent différemment l'environnement de l'organisation - en un microenvironnement qui peut et doit être géré, et un macroenvironnement, dont l'influence doit être prise en compte. Voir : Basovsky L.E. Commercialisation. M. : INFRA-M, 1999. S. 32-42.

que l'environnement de toutes les organisations modernes évolue à un rythme accéléré. Mais il existe des organisations dont l'environnement externe est particulièrement mobile. Par exemple, la vitesse de changement des technologies et des paramètres concurrentiels dans l'industrie aéronautique, la fabrication d'ordinateurs, la biotechnologie et les télécommunications, les industries pharmaceutique, chimique et électronique est plus rapide que dans les industries de la confiserie et du tabac. De plus, la mobilité de l'environnement externe peut être plus élevée pour certains départements de l'organisation et plus faible pour d'autres. La mobilité de l'environnement détermine la nécessité de s'appuyer sur une variété d'informations pour prendre des décisions efficaces.

L'incertitude de l'environnement externe est fonction de la quantité d'informations dont dispose une organisation sur un facteur particulier et de la confiance dans ces informations. Si l'information est rare ou s'il existe un doute quant à son exactitude, l'environnement devient plus incertain que lorsqu'il existe des informations adéquates, précises et fiables. Plus l'environnement extérieur est incertain, plus il est difficile de prendre des décisions efficaces.

ENVIRONNEMENT EXTERNE D'IMPACT DIRECT

Fournisseurs. Du point de vue d'une approche systémique, une organisation est un mécanisme de transformation des "entrées" en "sorties". Les principaux types d'intrants sont la main-d'œuvre, les matériaux, l'équipement, l'énergie et le capital. La dépendance entre l'organisation et les fournisseurs fournissant les apports des ressources spécifiées est un excellent exemple l'impact direct de l'environnement sur les opérations de l'organisation. La variabilité de la qualité et des prix des ressources crée des problèmes pour l'organisation.

Matériaux. Certaines organisations dépendent d'un flux continu de matériaux. La construction de machines, les entreprises commerciales peuvent en être des exemples. L'incapacité d'assurer l'approvisionnement dans les volumes requis peut créer de grandes difficultés pour ces organisations. Les Japonais sont reconnus comme les initiateurs des méthodes de limitation des stocks, dans lesquelles les entreprises doivent livrer des matériaux et des pièces pour la prochaine étape du processus de production sur une base juste à temps. Un tel système d'approvisionnement nécessite une coopération étroite entre le fabricant et les fournisseurs. Souvent, ils préfèrent rechercher des fournisseurs alternatifs ou maintenir une quantité importante de stocks. Ceci est inefficace car les stocks immobilisent les liquidités.

Capital. Pour grandir et prospérer, une entreprise a besoin de « pourvoyeurs » de capitaux. Les investisseurs potentiels comprennent, par exemple, les banques, les programmes d'investissement et de prêt du gouvernement fédéral et des autorités locales, les actionnaires, les particuliers qui achètent des obligations de sociétés par actions.

Ressources de travail. La mise à disposition adéquate de personnel possédant les spécialités et les qualifications nécessaires est nécessaire pour la mise en œuvre des tâches liées à la réalisation des objectifs fixés. Les personnes capables d'utiliser efficacement une technologie, des capitaux et des matériaux complexes sont la principale ressource qui garantit l'efficience et l'efficacité de l'organisation.

La principale préoccupation de l'organisation moderne est devenue la sélection et le soutien de gestionnaires talentueux. Les dirigeants d'entreprises prospères considèrent qu'il est encore plus important d'attirer des cadres supérieurs hautement qualifiés, de former des dirigeants compétents que de réaliser des bénéfices, d'attirer des clients et de verser des dividendes raisonnables aux actionnaires.

Lois et pouvoir de l'État. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise privée, d'un partenariat d'affaires ou d'une organisation à but non lucratif, et c'est cela qui détermine la manière dont l'organisation peut mener ses activités et les impôts qu'elle doit payer. L'état de la législation se caractérise souvent non seulement par sa complexité, mais aussi par sa variabilité. À Fédération Russe de nombreuses lois sont adoptées qui affectent directement les organisations et réglementent leurs activités.

Organismes de l'État. Les organisations sont tenues de se conformer non seulement aux lois fédérales et régionales, mais également aux exigences des autorités de réglementation des États. Ces organismes assurent l'application des lois dans leurs domaines de compétence respectifs et introduisent leurs propres exigences, qui ont souvent également force de loi. Les ministères et départements du gouvernement, la banque centrale, les départements, les départements et les départements des autorités locales sont engagés dans des activités de contrôle et d'octroi de licences dans divers domaines.

Législation des autorités régionales et municipales. Les décisions réglementaires des sujets de la Fédération de Russie et des autorités locales compliquent encore les choses. Chaque sujet, chaque municipalité exige des entreprises qu'elles acquièrent des licences, restreignent le choix d'un lieu pour faire des affaires, taxent les entreprises, fixent ou participent à la fixation des prix des systèmes d'énergie et de communication. Leurs lois modifient ou amplifient les réglementations fédérales.

Consommateurs. De nombreux économistes sont d'accord avec le célèbre théoricien de la gestion P. Drucker, qui estime que le véritable objectif activité entrepreneuriale- créer un consommateur. L'existence d'une organisation dépend de sa capacité à trouver un client et à satisfaire ses besoins. L'importance des consommateurs pour l'entrepreneuriat est claire. Mais les organisations à but non lucratif et gouvernementales ont également des consommateurs au sens général du terme. Le gouvernement russe n'existe que pour répondre aux besoins des citoyens russes. Que les citoyens sont

consommateurs et méritent d'être traités en conséquence, malheureusement, n'est pas évident dans le contact quotidien avec la bureaucratie de l'État. Cependant, en période électorale, le recours à la publicité et aux rencontres en personne indique que les candidats considèrent les citoyens comme des consommateurs qui doivent « acheter leur produit ».

Les concurrents sont le facteur externe le plus important. La direction de chaque entreprise comprend que si les besoins des consommateurs ne sont pas satisfaits aussi efficacement que les concurrents, l'entreprise ne durera pas longtemps. Il est important de comprendre que les consommateurs ne sont pas le seul objet de concurrence pour les organisations. Les entreprises se disputent les ressources en main-d'œuvre, les matériaux, le capital et le droit d'utiliser certaines innovations techniques. La réaction à la concurrence dépend de facteurs internes tels que les conditions de travail, les salaires et la nature des relations des managers avec leurs subordonnés.

À monde moderne les relations avec les concurrents acquièrent de plus en plus le caractère d'une coopération. Par exemple1, en 1979, la société américaine General Motors accorde un énorme prêt à son ancien rival Chrysler Corporation. General Motors a aidé Chrysler à empêcher les constructeurs automobiles étrangers de faire de grands progrès sur le marché américain. Si Chrysler faisait faillite, une entreprise étrangère pourrait prendre le contrôle de son vaste réseau de distribution et assurer ainsi son développement accéléré.

ENVIRONNEMENT EXTERNE D'IMPACT INDIRECT

La technologie2 est à la fois une variable interne et un facteur externe de grande importance. Les innovations technologiques affectent l'efficacité de la production et des ventes de produits, le taux d'obsolescence du produit, la manière dont les informations sont collectées, stockées et distribuées, le type de services et de nouveaux produits que les consommateurs attendent de l'organisation.

Le rythme du changement technologique s'accélère rapidement et cette tendance se poursuivra à l'avenir. L'une des raisons de ce phénomène est qu'à notre époque, il y a plus de scientifiques vivant sur terre qu'il n'y en a eu dans le monde dans toute l'histoire de la civilisation. Certaines innovations majeures récentes qui ont profondément affecté les organisations et la société sont l'informatique, le laser, les micro-ondes, les semi-conducteurs.

"Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fondamentaux de la gestion. S. 124.

la technologie des conducteurs, les lignes de communication intégrées, la robotique, les communications par satellite, l'ingénierie de l'énergie nucléaire, l'obtention de combustibles et de denrées alimentaires synthétiques, le génie génétique, la miniaturisation générale, qui se développe rapidement.

Il est évident que toutes les organisations, en particulier celles qui traitent directement avec des entreprises de haute technologie et à forte intensité de connaissances, doivent être en mesure de réagir rapidement aux nouveaux développements et de proposer elles-mêmes des innovations.

L'état de l'économie. La direction doit être en mesure d'évaluer comment les changements généraux de l'état de l'économie affecteront les opérations de l'organisation. L'état de l'économie mondiale affecte le coût de toutes les ressources et la capacité des consommateurs à acheter certains biens et services. Si, par exemple, une inflation est prévue, la direction peut trouver souhaitable d'augmenter l'offre de ressources à l'organisation et de négocier des salaires fixes avec les travailleurs afin de contenir les augmentations de coûts dans un proche avenir. Il peut également décider d'augmenter les prêts parce que l'argent aura moins de valeur à son échéance, compensant ainsi en partie les pertes d'intérêts.

L'état de l'économie peut affecter considérablement la capacité d'une organisation à obtenir des capitaux pour ses besoins. Cela est principalement dû au fait que le gouvernement tente souvent d'atténuer les effets de la détérioration des conditions économiques en réglementant les impôts, la banque centrale réglementant la masse monétaire et le taux d'intérêt. Si cette banque resserre les conditions de crédit et augmente les taux d'intérêt, les banques commerciales devraient faire de même. En conséquence, il devient plus difficile d'obtenir des prêts et ceux-ci coûtent plus cher à l'organisation. De même, les réductions d'impôts augmentent le montant d'argent que les gens peuvent dépenser à des fins non essentielles, ce qui élargit le marché des biens et des services.

Les facteurs socioculturels, dominés par les attitudes, les valeurs et les traditions, affectent également l'organisation. Par exemple, donner un pot-de-vin pour obtenir un contrat lucratif ou des avantages politiques, répandre des rumeurs discréditant un concurrent sont considérés comme des actions contraires à l'éthique et immorales dans certains pays, alors que dans d'autres pays une telle pratique est considérée comme normale et largement utilisée par les entreprises. Les recherches montrent que les attitudes, les valeurs et les traditions des gens changent avec le temps.

Le changement d'attitude affecte directement ce que les employés perçoivent comme positif concernant la performance de l'organisation. Ceci est particulièrement important pour les managers par rapport à leur fonction - motiver les gens, en tenant compte des objectifs de l'organisation. Les facteurs socioculturels influencent également les produits ou services issus des activités de l'entreprise, car ils déterminent les goûts.

consommateurs. Les organisations doivent être capables d'anticiper l'évolution des attentes sociétales et d'y répondre plus efficacement que leurs concurrents.

Les facteurs politiques revêtent une importance particulière pour les dirigeants. L'un d'eux est l'état d'esprit des autorités et de l'administration, du pouvoir judiciaire par rapport à l'entrepreneuriat. Les groupes d'intérêt et les lobbyistes constituent un autre élément de l'environnement politique. Tous les organismes de réglementation sont ciblés par des groupes de pression représentant des organisations qui sont touchées par les décisions de ces organismes. Certains groupes, par exemple l'association des "mères de soldats" expriment les intérêts non pas des entreprises, mais des individus.

Le facteur de stabilité politique est d'une grande importance pour les entreprises, car les changements politiques peuvent conduire à des restrictions des droits de propriété des étrangers et même à la nationalisation de biens étrangers, à l'établissement de droits spéciaux sur les importations. La politique peut également évoluer dans le sens favorable aux investisseurs lorsqu'il existe un besoin d'afflux de capitaux en provenance de l'étranger.

Relations avec la population locale. Pour la plupart des organisations, l'attitude de la population locale est d'une importance primordiale en tant que facteur dans l'environnement d'impact indirect. Certaines villes n'épargnent aucun effort pour créer des incitations afin d'attirer des industries dans la ville. D'autres, au contraire, cherchent à empêcher les entreprises industrielles d'entrer dans la ville. Dans certaines régions, le climat politique est propice à l'entrepreneuriat, qui constitue la base de l'afflux de fonds budgétaires locaux. De nombreuses organisations font un effort concerté pour maintenir de bonnes relations avec les communautés dans lesquelles elles opèrent. Ces efforts peuvent prendre la forme de financement scolaire, de philanthropie ou de soutien aux jeunes talents.

L'ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL

L'environnement international. L'environnement opérationnel des organisations au niveau international est le plus complexe. Cela est dû à l'ensemble unique de facteurs qui caractérisent chaque pays. Économie, culture, quantité et qualité de la main-d'œuvre et des ressources matérielles, lois, institutions étatiques, stabilité politique, niveau de développement technologique en différents pays différent. Dans l'exercice des fonctions de gestion, les managers doivent tenir compte de ces différences.

Lorsqu'une organisation commence à faire des affaires en dehors de son pays d'origine, les procédures doivent être modifiées pour tenir compte de facteurs environnementaux spécifiques. Analyse factorielle

l'environnement international est une tâche difficile, mais qui doit être abordée. Parfois, les dirigeants peuvent croire en toute confiance qu'il n'y a aucune raison pour eux de changer leurs pratiques commerciales à l'étranger. Dans la plupart des cas, cela conduit à un échec.

Types d'activité économique internationale. Les entreprises peuvent participer aux relations économiques internationales de différentes manières.

L'exportation de produits est le moyen le plus simple d'accéder aux marchés internationaux. Bien que l'organisation continue à fabriquer tous les produits dans son propre pays, elle peut créer une société commerciale indépendante ou un service intermédiaire pour coordonner les exportations, ce qui facilitera la conclusion de transactions avec des acheteurs étrangers. Avec l'extension d'exportation, une organisation peut créer un service d'exportation avec un responsable des exportations au niveau intermédiaire dans la hiérarchie de gestion.

Licence. Une entreprise peut vendre une licence pour la production de produits à une société étrangère ou à l'État. Dans ce cas, l'entreprise accorde à une société étrangère ou à l'État le droit d'utiliser des brevets ou une technologie, des secrets commerciaux. La société ou le gouvernement étranger, à son tour, rembourse les coûts de l'entreprise sous la forme de redevances et de frais de service.

Les coentreprises sont des entreprises créées par deux ou plusieurs entreprises ou États qui investissent dans des installations de production. Les participants sont des partenaires égaux dans l'entreprise et reçoivent des bénéfices en fonction de la part du bloc d'actions de chacun dans la coentreprise.

Investissement direct. L'étape la plus décisive dans le commerce international est la décision de la direction de fabriquer ses produits à l'étranger, d'y établir une filiale et de conserver le contrôle total de la production, du marketing, des finances et d'autres fonctions.

Les entreprises multinationales possèdent et exploitent des entreprises dans d'autres pays. C'est la partie principale de l'économie d'un pays développé. Les entreprises multinationales opèrent principalement dans les secteurs de la fabrication et des services, offrent aux entreprises nationales des marchés supplémentaires pour leurs biens et services et leur permettent de bénéficier de conditions fiscales et de ressources favorables.

Tendances en l'environnement international. Dans la structure des produits de base du commerce international, la part des produits industriels augmente - elle a déjà dépassé 80% du commerce mondial et la part des matières premières moins chères diminue.

La croissance de la part des produits industriels, la réduction de la part des matières premières est la principale tendance des relations économiques internationales. Équiper-

dovaniya - machines-outils et Véhicules- représentent désormais plus de la moitié du volume des échanges de marchandises. Leur échange croît très rapidement, de plus de 15 à 20 % par an.

La croissance des échanges de services est une autre tendance majeure. Ils représentent actuellement plus d'un tiers de tous les échanges. L'augmentation de la part des services dans les échanges est associée à une forte hausse des revenus d'investissement. Les postes de revenu les plus importants sont les services financiers et d'information, le tourisme et les transports. L'investissement international dans le secteur des services a déjà dépassé 50 %.

La croissance des échanges intra-industriels est une autre tendance importante. Certains types de machines-outils sont échangés contre d'autres, des pièces détachées - pour des produits assemblés ou des biens de consommation de nature similaire - des voitures, des vêtements, de qualité ou de goûts différents des consommateurs.

L'internationalisation des entreprises et du commerce international est l'une des tendances les plus importantes. Partout dans le monde, les multinationales construisent des réseaux pour développer, fabriquer, assembler et commercialiser leurs produits. Par exemple, les multinationales appartenant aux États-Unis représentent à elles seules plus des trois quarts des exportations et la moitié des importations. Au Royaume-Uni, les multinationales couvrent plus de 80 % des exportations.

La croissance des échanges intra-entreprises a fait que désormais 20 à 30% des échanges dans les pays développés sont intra-entreprises. Ce type de commerce se concentre principalement sur les biens de haute technologie et complexes, tels que les voitures, l'électronique.

Facteurs de l'environnement international. Pour adapter leurs activités à l'environnement international, les dirigeants doivent comprendre les facteurs de l'environnement international. Les facteurs suivants sont considérés comme les plus importants.

Culture. Les organisations doivent tenir compte du système dominant de valeurs partagées, de croyances, de coutumes et d'attitudes dominantes dans la société. Chaque société a sa propre culture, dont l'influence affecte le style de vie de tous les jours. Les différences entre les cultures s'expriment dans la langue, les incohérences dans les attitudes à l'égard du pouvoir, le sens du travail, le rôle des femmes dans la société, le degré de collectivisme et même les préférences de couleur.

Économie. La direction doit évaluer l'impact de l'environnement économique général sur l'entité. Les entreprises opérant dans un environnement international doivent analyser les conditions et les tendances économiques et observer les économies des pays dans lesquels elles font des affaires ou ont l'intention de faire des affaires. Cela est nécessaire pour assurer une gestion efficace.

Lois et réglementation étatique. Tout comme les organisations nationales sont soumises aux lois nationales, les entreprises opérant sur les marchés internationaux doivent compter avec de nombreuses lois et réglementations. Ça appartient

à la fiscalité, au droit des brevets, aux relations de travail, aux normes de produits finis, la tarification et les rapports aux agences gouvernementales.

Situation politique. Le marché de tout pays est influencé par les événements et les décisions politiques. Les tensions sociales peuvent perturber la production ou limiter les ventes si les troubles sont dirigés contre une usine ou un produit appartenant à des étrangers. Une action politique du gouvernement ou un changement soudain de régime signifie, à tout le moins, une incertitude accrue pour l'exportateur ou l'investisseur étranger. Les facteurs politiques doivent être évalués avant d'investir du capital ou de s'engager dans des ventes. À mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles et que les circonstances changent, les projections appropriées doivent être ajustées.

Gestion: cours de formation Makhovikova Galina Afanasyevna

3.6. Environnement interne et externe de l'organisation

Agrégat éléments internes organisation (objets, processus), les variables dites internes, lui donnant un visage spécifique, forme son environnement interne. Étant donné que les organisations sont des systèmes créés par des personnes, les variables internes sont principalement le résultat de décisions managériales. Les variables clés au sein de l'organisation elle-même qui nécessitent l'attention de la direction comprennent les objectifs, la structure, les tâches, la technologie et les personnes.

Buts. Une organisation est un groupe de personnes ayant des objectifs communs conscients ; l'organisation peut aussi être considérée comme un moyen d'arriver à ses fins. Un objectif est un état final spécifique ou un résultat souhaité qu'un groupe cherche à atteindre en travaillant ensemble.

Structure d'organisation est une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construit sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation. La division spécialisée du travail dans la plupart des organisations modernes ne signifie pas une répartition aléatoire du travail entre les personnes disponibles. La division spécialisée du travail contribue au bon fonctionnement des éléments de la structure de l'organisation.

Tâches. L'une des directions de la division du travail dans l'organisation est la formulation des tâches. Les tâches sont un travail spécifique, une série de travaux ou un travail qui doit être réalisé d'une manière prédéterminée, dans un délai prédéterminé. Les tâches sont les éléments qui composent un poste. Conformément à la structure de l'organisation, la tâche (un ensemble de tâches) est considérée comme faisant partie de la contribution nécessaire à la réalisation de l'objectif de l'organisation.

Technologie- la quatrième variable interne - a un impact beaucoup plus étendu sur l'organisation qu'on ne le considère traditionnellement. La technologie (appliquée à une organisation) est un ensemble de moyens, de processus, d'opérations, de méthodes par lesquels les éléments entrants sont convertis en éléments sortants ; il couvre les machines, les mécanismes et les outils, les compétences et les connaissances. Les tâches et la technologie sont étroitement liées. L'exécution de la tâche implique l'utilisation d'une technologie particulière comme moyen de convertir le matériel d'entrée en forme de sortie.

Personnes. Et les organisations, les dirigeants et les subordonnés ne sont rien d'autre que des groupes de personnes. Il existe trois composantes principales de la variable humaine dans l'approche situationnelle du management : le comportement des individus, le comportement des personnes en groupe, la nature du comportement du leader, c'est-à-dire le fonctionnement du manager dans le rôle de leader et ses influence sur le comportement des individus et des groupes. Plus clairement, les gens diffèrent dans leurs capacités individuelles, leurs qualités inhérentes. Les organisations essaient presque toujours de tenir compte des différences de capacité lorsqu'elles décident du poste à occuper et du travail à accomplir pour un employé en particulier. Dans leur travail de coordination des efforts du personnel afin d'atteindre efficacement les objectifs de l'organisation, les gestionnaires doivent tenir compte de la personnalité des employés, de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs valeurs.

Collectivement, toutes les variables internes de l'organisation sont considérées comme des sous-systèmes sociotechniques. Changer l'un d'eux dans une certaine mesure affecte tous les autres.

Une organisation, pour survivre sur le marché, doit s'adapter aux facteurs environnementaux. À environnement externe comprennent les facteurs suivants : fournisseurs, acheteurs (ou clients), concurrents, partenaires commerciaux, lois et structures gouvernementales, facteurs économiques, syndicats, ressources en main-d'œuvre, culture, moralité, traditions, facteurs politiques et internationaux.

L'environnement externe de la gestion est divisé en environnement de travail, qui incluent des facteurs d'influence directe sur l'organisation, et environnement de fond, qui couvre les facteurs d'influence indirecte. Parmi les facteurs énumérés ci-dessus, les facteurs d'influence directe (immédiate) comprennent les fournisseurs, les acheteurs, les partenaires commerciaux, les concurrents, l'État avec ses propres lois et institutions (Fig. 3.2). Les autres facteurs sont des facteurs d'influence indirecte. Ils n'ont pas d'impact direct, mais affectent de manière significative l'efficacité de l'organisation.

Riz. 3.2. Les principaux facteurs de l'environnement externe d'une entreprise ou d'une organisation

L'environnement extérieur est caractérisé par la complexité, la mobilité et l'incertitude.

Complexité l'environnement externe est déterminé par le nombre de facteurs auxquels l'organisation doit répondre, ainsi que leur variabilité. Les facteurs environnementaux sont caractérisés par de nombreuses catégories de données qui sont prises en compte lors de la prise de décisions de gestion.

Mobilité caractérisé par la vitesse à laquelle les facteurs environnementaux changent. Les changements les plus importants se produisent dans les industries orientées vers le progrès scientifique et technologique.

Incertitude l'environnement extérieur s'explique par le manque d'information sur les facteurs et souvent sa faible fiabilité. Plus les données caractérisant les facteurs environnementaux sont incertaines, plus il est difficile de prendre des décisions de gestion efficaces.

L'organisation est indirectement affectée par l'état de l'économie et les changements qui s'y produisent. Les phénomènes économiques tels que l'inflation, les ralentissements de la production, les impôts et les fluctuations monétaires affectent considérablement les intérêts des organisations. Par exemple, les baisses d'impôts augmentent la masse d'argent dans la population, ce qui contribue au développement des affaires.

Toute organisation est exposée à un facteur socioculturel, qui comprend les traditions, les stéréotypes du comportement des gens, l'adhésion à une marque particulière ou, à l'inverse, une attitude négative envers tout produit, etc. Le facteur socioculturel en Russie en raison de son ampleur, multinationalité, la stratification de la population entre les pauvres et les riches est très pertinente.

Le facteur politique est étroitement lié au facteur socioculturel, qui détermine largement l'environnement dans lequel l'organisation opère. Nous parlons des actions pratiques des organes administratifs, législatifs et judiciaires qui protègent les droits des citoyens, des entreprises, propriété privée; sur la structure et la corrélation des intérêts dans la société.

Si une organisation exerce ses activités en dehors du marché intérieur, elle doit tenir compte des particularités de l'environnement extérieur du pays où elle a organisé ses activités. Dans l'environnement des affaires internationales, des facteurs tels que la culture, l'économie, la législation, la réglementation gouvernementale et l'environnement politique se démarquent. Tous doivent être pris en compte dans les activités des organisations opérant dans un environnement international.

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Environnement interne de l'organisation

Introduction

L'organisation est le concept le plus important en gestion. Toute organisation est située et opère dans l'environnement. L'environnement intérieur est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel nécessaire au fonctionnement de l'organisation, mais en même temps il peut être source de problèmes et même de sa mort. L'environnement externe est la source qui alimente l'organisation en ressources. L'organisation est dans un état d'échange constant avec l'environnement extérieur, se donnant ainsi la possibilité de survivre. Naturellement, ces moments doivent faire l'objet d'une attention constante de la part du manager.

L'objectif principal de ce travail sera de considérer les éléments de l'environnement interne de l'organisation.

1. Le concept "d'organisation"

Organisme- un groupe de personnes dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre un ou des objectifs communs. Un groupe peut être considéré comme une organisation s'il répond aux exigences suivantes : 1) il y a au moins deux personnes qui se considèrent comme faisant partie de ce groupe ; 2) la présence d'un objectif commun pour tous les membres du groupe - l'état ou le résultat final souhaité; 3) la présence de membres du groupe qui travaillent consciemment ensemble pour atteindre un objectif significatif pour tous.

Caractéristiques générales des organisations.L'organisation doit être gérée. Cela est dû au fait que toutes les organisations ont tendance à être complexes, ce qui s'explique par leurs caractéristiques communes suivantes :

Conversion des ressources. Les objectifs de toutes les organisations comprennent la transformation des ressources pour obtenir des résultats. Les organisations utilisent deux principaux types de ressources :

· ressources humaines.

·Capitale.

Ressources humaines - travail, tout d'abord, capital humain, c'est-à-dire travail de personnel qualifié.

Capital, y compris le capital lui-même - ressources financières, ainsi que le capital investi dans la technologie, y compris l'équipement, les matériaux, l'énergie, l'information.

Le processus de transformation des ressources est le plus visible dans les organisations manufacturières. Dans les organisations de services, les organisations à but non lucratif utilisent également les ressources répertoriées.

Dépendance à l'environnement extérieur. L'une des caractéristiques les plus importantes de l'organisation est sa relation avec l'environnement extérieur. Toute organisation dépend du monde qui l'entoure, tant en termes d'obtention de ressources qu'en termes d'attitude des consommateurs qui utilisent les résultats de ses activités.

Le concept « d'environnement externe » comprend les conditions économiques, les consommateurs, les syndicats, la législation, les organisations concurrentes, l'opinion publique, l'équipement et la technologie, et d'autres éléments. Ces facteurs interdépendants influencent tout ce qui se passe au sein de l'organisation.

La division horizontale du travail est une caractéristique essentielle des organisations. Si deux personnes sont impliquées dans le même processus, elles doivent s'assurer que les différentes étapes du processus sont réalisées, c'est-à-dire spécialiser. C'est ce qu'on appelle la division horizontale du travail. En divisant le travail en de nombreuses tâches spécialisées, l'organisation produit beaucoup plus de résultats que d'autres personnes travaillant seules.

Les exemples les plus connus de division horizontale du travail dans une entreprise sont la production, le marketing et la finance. Ce sont les principales activités de l'organisation.

Subdivisions. Dans les organisations, la séparation horizontale est généralement réalisée par la formation d'unités qui effectuent des tâches spécifiques et atteignent des objectifs spécifiques. Ces subdivisions sont souvent appelées départements, services, ateliers. Il existe d'autres noms de départements, par exemple à l'université - ce sont des facultés, des instituts, des collèges.

Les unités sont des groupes de personnes dont les activités sont consciemment dirigées et coordonnées pour atteindre un objectif commun. Ainsi, les organisations complexes se composent de plusieurs organisations interconnectées d'unités spécialement créées pour atteindre des objectifs spécifiques, ainsi que de nombreux groupes informels qui surgissent par hasard. Les subdivisions, à leur tour, peuvent être constituées de subdivisions plus petites.

division verticale du travail. Étant donné que le travail dans l'organisation est divisé en ses composantes, pour réussir, il doit être coordonné. Le travail de coordination doit être effectué par le gestionnaire - le chef. Par conséquent, il existe deux formes de division du travail dans une organisation. La première est la division du travail en composants qui constituent des parties de l'activité globale - c'est la division horizontale du travail. La deuxième forme - la division verticale du travail - détermine le travail de coordination des actions à partir des actions elles-mêmes. L'activité de coordination du travail des autres est l'essence de la gestion.

Contrôler. Une organisation peut atteindre ses objectifs si les tâches exécutées par son personnel sont coordonnées par une division verticale du travail. Par conséquent, la gestion est une activité importante pour l'organisation. L'organisation doit nommer des dirigeants et déterminer l'étendue de leurs fonctions et responsabilités.

Dans les petites organisations, les fonctions de gestion peuvent souvent être combinées avec d'autres types de travail.

2. Variables de l'environnement interne de l'organisation

Le manager crée et modifie, si nécessaire, l'environnement interne de l'organisation, qui est une combinaison organique de ses variables internes. Mais pour cela il doit être capable de les distinguer et de les connaître.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation. Puisque les organisations sont des systèmes créés par des personnes, les variables internes sont principalement le résultat de décisions managériales. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les variables internes sont entièrement contrôlées par la direction. Souvent, le facteur interne est quelque chose de "donné" que la direction doit surmonter dans son travail.

Les principales variables au sein de l'organisation elle-même qui nécessitent l'attention de la direction sont les objectifs, la structure, les tâches, la technologie et les personnes.

2.1 Objectifs

Une organisation, par définition, c'est au moins 2 personnes avec des objectifs communs conscients. L'organisation peut être considérée comme un moyen d'atteindre une fin qui permet aux gens de faire collectivement ce qu'ils ne pourraient pas faire individuellement. Les objectifs sont des états finaux spécifiques ou des résultats souhaités qu'un groupe cherche à atteindre en travaillant ensemble. Les experts disent que la formulation correcte des objectifs et la définition des tâches à 50% prédéterminent le succès de la solution.

Au cours du processus de planification, la direction élabore des objectifs et les communique aux membres de l'organisation. Ce processus est un puissant mécanisme de coordination car il permet aux membres de l'organisation de savoir ce qu'ils doivent rechercher.

Une organisation peut avoir une variété d'objectifs, en particulier pour différents types d'organisations. Les organisations qui font des affaires se concentrent principalement sur la création de certains biens ou services dans le cadre de contraintes spécifiques - en termes de coûts et de bénéfices. Cette tâche qui leur incombe se reflète dans des objectifs tels que la rentabilité (rentabilité) et la productivité.

En plus de l'objectif principal indiqué ci-dessus, la direction forme constamment, à toutes les étapes du travail, des objectifs actuels. Supposons qu'il se fixe pour objectif d'accomplir une certaine quantité de travail sur une période de temps - un plan ; attirer un certain nombre de clients ; améliorer la qualité des services et plus encore. Tous les objectifs actuels se résument en fin de compte au principal - réaliser un profit.

L'orientation axée sur les objectifs imprègne toutes les décisions de gestion ultérieures.

Les objectifs des divisions de divers organismes qui ont des activités similaires seront plus proches les unes des autres que les objectifs des unités d'une même organisation engagées dans des activités différentes.

2.2 Structuration

La structure de l'organisation reflète la répartition des divisions individuelles qui s'est développée dans l'organisation, les liens entre ces divisions et l'unification des divisions en un tout unique.

La structure d'une organisation est une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construite sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

L'un des principaux concepts liés à la structure est la division spécialisée du travail. Dans la plupart des organisations modernes, la division du travail ne signifie pas une division aléatoire du travail entre les personnes disponibles. Un trait caractéristique est la division spécialisée du travail - l'attribution de ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le faire le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et production.

Sur le ce moment dans toutes les organisations sauf les plus petites, il y a une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l'organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d'un domaine fonctionnel. Comment mettre en œuvre exactement la division du travail dans l'organisation est l'une des questions qui est une décision de gestion essentielle.

La façon dont la division verticale du travail est effectuée n'est pas moins importante. Une division verticale du travail est nécessaire pour un travail de groupe réussi. La caractéristique centrale d'une hiérarchie verticale est la subordination formelle des personnes à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau peut avoir plusieurs cadres intermédiaires représentant différents domaines fonctionnels dans sa subordination. Ces managers, à leur tour, peuvent avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques sous leur responsabilité. Le nombre de personnes relevant d'un chef représente la zone de contrôle. Il existe une portée de contrôle large et étroite en fonction du nombre de subordonnés. Habituellement, une sphère de contrôle étroite correspond à une structure à plusieurs niveaux, et une large à une structure de gestion plate.

Si la direction ne met pas en place des mécanismes formels de coordination, les gens ne pourront pas faire le travail ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, différents niveaux, domaines fonctionnels et individus peuvent facilement se concentrer sur leurs propres intérêts, et non sur les intérêts de l'organisation dans son ensemble.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses divisions n'est qu'un des nombreux mécanismes de coordination.

2.3 Tâches

Une autre direction de la division du travail dans l'organisation est la formulation des tâches. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées à l'employé, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction sur la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches qui sont considérées comme une contribution nécessaire à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Les tâches de l'organisation sont traditionnellement divisées en trois catégories. C'est un travail avec des personnes, des objets, des informations.

Deux points importants dans le travail sont la fréquence de répétition d'une tâche donnée et le temps nécessaire pour l'accomplir.

Les changements dans la nature et le contenu des tâches sont étroitement liés à l'évolution de la spécialisation. Comme Adam Smith l'a montré dans son célèbre exemple de fabrication de broches, un spécialiste peut augmenter considérablement la productivité. Au cours de notre siècle, les innovations technologiques et une combinaison systématique de la technologie et de la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches approfondie et complexe.

2.4 Personnes

Les gens sont l'épine dorsale de toute organisation. Sans personnes, il n'y a pas d'organisation. Les gens d'une organisation créent son produit, ils façonnent la culture de l'organisation, son climat intérieur ils déterminent ce qu'est l'organisation.

Du fait de cette situation, l'humain est le "sujet numéro un" pour le manager. Le manager forme le personnel, établit un système de relations entre eux, les inclut dans le processus créatif du travail en commun, favorise leur développement, leur formation et leur promotion au travail.

Les personnes travaillant dans une organisation sont très différentes les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, état civil, ses capacités, etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact significatif à la fois sur la performance et le comportement de l'employé individuel et sur les actions et le comportement des autres membres de l'organisation. À cet égard, le gestionnaire doit construire son travail avec le personnel de manière à contribuer au développement de résultats positifs du comportement et des activités de chaque individu et tenter d'éliminer les conséquences négatives de ses actions.

vie intérieure organisation se compose d'un grand nombre d'activités, de sous-processus et de processus différents. Selon le type d'organisation, sa taille et le type d'activité, les processus et activités individuels peuvent y occuper une place prépondérante, tandis que certains processus largement mis en œuvre dans d'autres organisations peuvent être absents ou exécutés en très petite quantité. Cependant, malgré la grande variété d'actions et de processus, on peut distinguer cinq groupes de processus fonctionnels qui couvrent les activités de toute organisation et qui font l'objet d'une gestion par la direction. Ces groupes de processus fonctionnels sont les suivants :

production;
commercialisation;
finance;
travailler avec du personnel;
comptabilité (comptabilité et analyse de l'activité économique).

Contrôler la production consiste à gérer le processus de transformation des matières premières et des produits semi-finis entrant dans l'organisation en un produit que l'organisation offre à l'environnement extérieur. Pour ce faire, le responsable effectue les opérations suivantes : gérer le développement et la conception du produit ; choix processus technologique, le placement du personnel et des équipements dans le processus afin d'optimiser le coût de fabrication et le choix des méthodes de fabrication du produit ; gestion des achats de matières premières, de matériaux et de produits semi-finis ; gestion des stocks dans les entrepôts, y compris la gestion du stockage des marchandises achetées, des produits semi-finis de fabrication propre à usage interne et des produits finis ; Contrôle de qualité.

Contrôler le marketing vise, à travers des activités de marketing pour la mise en œuvre du produit créé par l'organisation, à lier en un seul processus cohérent la satisfaction des besoins des clients de l'organisation et la réalisation des objectifs de l'organisation. Pour cela, ces processus et actions sont gérés comme suit : étude de marché ; La publicité; tarification ; création de systèmes de vente; distribution de produits créés; Ventes.

Contrôler finance est que le gestionnaire gère le processus de mouvement des fonds dans l'organisation. Pour ce faire, on réalise : la budgétisation et le plan financier ; formation de ressources monétaires; la répartition de l'argent entre les différentes parties qui déterminent la vie de l'organisation ; évaluation du potentiel financier de l'organisation.

Contrôler le personnel est associé à la mise à disposition de la production et des autres domaines en ressources humaines (embauche, formation et reconversion). Elle implique également la mise en œuvre de toutes les actions de gestion liées au domaine social : rémunération, prévoyance et conditions d'emploi.

Contrôler la comptabilité implique la gestion du processus de traitement et d'analyse des informations financières sur le travail de l'organisation afin de comparer les activités réelles de l'organisation avec ses capacités, ainsi qu'avec les activités d'autres organisations. Cela permet à l'organisation de découvrir les problèmes auxquels elle doit porter une attention particulière et de choisir les meilleures façons de mener à bien ses activités.

3. Analyse de l'environnement interne

Afin de déterminer la stratégie comportementale de l'organisation et de mettre en œuvre cette stratégie, la direction doit avoir une connaissance approfondie de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et des tendances de développement. Dans le même temps, l'environnement interne est étudié par la direction stratégique en premier lieu afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs pour les atteindre.

L'environnement interne de l'organisation a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l'organisation.

L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les opportunités dont dispose l'organisation.

Le profil personnel de l'environnement interne couvre des processus tels que : l'interaction entre les managers et les travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et stimulation; créer et entretenir des relations entre les employés, etc.

La section de production comprend la fabrication du produit, l'exécution du service, l'approvisionnement et l'entretien de l'entrepôt ; entretien du parc technologique; mise en œuvre de la recherche et du développement.

La coupe organisationnelle comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et responsabilités; hiérarchie de dominance.

La section marketing de l'environnement interne de l'organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits et services. Il s'agit d'une stratégie produit, d'une stratégie prix ; stratégie de promotion d'un produit ou d'un service sur le marché ; choix des marchés et des systèmes de distribution.

La réduction financière comprend les processus associés à la garantie de l'utilisation et du mouvement efficaces des fonds dans l'organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc.

4. Analyse de l'environnement interne sur l'exemple de l'organisation dans laquelle je travaille

Forme organisationnelle et juridique - Société à responsabilité limitée. Créée en mars 1993, dont l'activité principale est de fournir services juridiques. L'organisation fournit également un soutien juridique et comptable aux activités des organisations clientes, fournit des services de représentation devant les tribunaux et autres organismes connexes.

Environnement interne de l'organisation

Buts

Organisation du tourisme international sur le territoire de la République du Kazakhstan ;

promotion du tourisme parmi la population locale du Kazakhstan;

la promotion du produit touristique du dispositif « Club Med » ;

extension du réseau régional et ouverture de succursales au Kazakhstan ;

Recevoir un bénéfice.

Structure d'organisation

Le directeur est également le propriétaire de l'organisation. Gère toutes les activités. Coordonne le travail de tous les départements de l'entreprise, s'engage à attirer de nouveaux partenaires.

Adjoint Directeurs chimiques - Sa tâche principale est de maintenir la base matérielle de l'organisation. Support technique de ses activités, conclusion de contrats de service.

Chef comptable - mène toutes les activités financières de l'entreprise, effectue la comptabilité et prépare et soumet des rapports.

Assistants comptables - effectuent les tâches du chef comptable. Ils effectuent principalement des travaux techniques - remplissage de bases de données dans le programme comptabilité. Préparation et soumission des rapports.

Avocat en chef - organise et coordonne le travail des assistants, supervise les questions les plus complexes.

Les parajuristes - traitent des questions moins importantes qui nécessitent moins d'expérience. Effectuer des travaux techniques - dactylographie, création d'applications, etc.

Tâches

Fournir un soutien juridique aux activités des organisations clientes;

représentation en justice;

tenue de livres et rapports aux clients ;

préparation et examen juridique de la documentation.

Personnes

Comme dans toute organisation, le facteur stratégique le plus important est le potentiel du personnel, qui à son tour détermine le succès de l'entreprise.

À l'heure actuelle, l'entreprise emploie 12 personnes, qui ont toutes l'enseignement supérieur. Dans la mesure du possible, la direction de l'entreprise essaie d'améliorer les compétences des employés à travers divers cours, séminaires, etc.

Plusieurs fois par an, la direction de l'organisation organise des voyages d'employés hors de la ville. Ces événements, en plus d'un caractère récréatif, ont une fonction importante - l'esprit d'équipe dans une atmosphère informelle de loisirs communs. Cela a un effet positif sur la communication formelle pendant les heures de travail.

Conclusion

organisation de l'expertise du personnel de production

Après avoir examiné et analysé l'environnement interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation qui sont pour la plupart contrôlables et ajustables. Les principales variables de l'environnement interne de l'organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les objectifs, la structure, les tâches, les personnes. Toutes les variables internes sont interconnectées. Changer l'un d'eux affecte les autres dans une certaine mesure.

De variables internes dont dépend le bien-être interne de l'organisation, et leur interaction contribue à la réalisation des objectifs généraux de l'organisation.

Ainsi, les facteurs de l'environnement interne affectent le fonctionnement de l'organisation. Toutes les variables sont étroitement liées et s'influencent mutuellement. Le manager doit pouvoir analyser tous ces facteurs ensemble, sans en perdre aucun de vue, et prendre la bonne décision.

Bibliographie

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www.marketing.spb.ru

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L'environnement interne comprend les conditions de production et de vente de produits (services) qui peuvent être réglementées par l'organisation dans le cadre du processus de planification et de gestion intra-entreprise. C'est la principale différence entre l'environnement interne et l'environnement externe (les facteurs de ce dernier doivent être pris en compte dans le travail de l'organisation, mais il n'est pas capable d'influencer leur changement).

Les facteurs de l'environnement interne comprennent la structure de l'organisation, ses buts et objectifs, la technologie de production et les personnes - avec leurs capacités,

besoins, qualités. Tous les facteurs internes sont interconnectés (Fig. 3.4). Changer l'un d'eux dans une certaine mesure affecte tous les autres.

Riz. 3.4.

Le gestionnaire doit clairement comprendre le degré d'influence de chaque facteur interne sur le succès du dossier et le faire évoluer, si nécessaire, dans le bon sens. Par conséquent, les facteurs de l'environnement interne nécessitent une attention constante de la direction de l'organisation.

Examinons brièvement leurs principales caractéristiques. Comme on peut le voir sur la fig. 3.4, au centre de l'ensemble des facteurs internes se trouvent Buts organisations. Et ce n'est pas une coïncidence, puisque les objectifs sont un état final spécifique ou un résultat souhaité que l'équipe de cette organisation s'efforce d'atteindre, en travaillant ensemble. Lors de la planification, la direction de l'organisation élabore des objectifs et les communique à l'équipe. Ce processus est un puissant mécanisme de coordination des actions de tous les membres de l'équipe, car il leur permet de savoir ce qu'ils doivent accomplir. L'orientation, déterminée par les objectifs, imprègne toutes les décisions ultérieures de la direction de l'organisation.

Basés sur les objectifs de l'organisation, ils sont développés pour chacun des départements. Dans le même temps, les objectifs de ce dernier doivent apporter une contribution spécifique au développement de l'entreprise et ne pas entrer en conflit avec les tâches des autres départements.

L'élément le plus important de l'environnement interne - structure d'organisation, qui est compris comme une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construit sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

Le défi consiste à créer une structure organisationnelle qui permet non seulement à l'organisation de s'adapter constamment aux changements en cours, mais aussi de contribuer activement à ce processus. Cela signifie que la structure suit la stratégie de l'organisation (et donc les exigences du marché) et non l'inverse. Afin de rendre possible un tel processus d'adaptation, une structure organisationnelle est nécessaire qui soit pleinement compatible avec les conditions environnementales.

La construction de la structure est basée sur la division du travail. La division de l'ensemble du travail en composants s'appelle division horizontale du travail. Cela permet de produire beaucoup plus de rendement que si le même nombre de personnes travaillait de manière indépendante. Le degré de division horizontale du travail dans les différentes entreprises n'est pas le même ; cela dépend de l'échelle et de la complexité de la production. Plus l'organisation est grande et complexe, plus la division du travail est élevée, et vice versa.

Basé sur la division horizontale du travail, divisions de l'organisation effectuer des tâches spécifiques. Ils sont généralement appelés départements ou prestations de service.

Étant donné que le travail des personnes dans une organisation est décomposé en ses éléments constitutifs, quelqu'un doit le coordonner pour qu'il réussisse. Pour cela, il est réalisé division verticale du travail.

Ainsi, dans l'organisation, il existe deux formes organiques internes de division du travail. Le premier est la division du travail en composants qui constituent des parties de l'activité globale, c'est-à-dire division horizontale du travail. La seconde s'appelle la division verticale du travail et sépare le travail de coordination des actions des personnes des actions elles-mêmes.

Une autre direction de la division du travail dans l'organisation est la formulation des tâches. Une tâche - il s'agit d'un travail prescrit, d'une série de travaux ou d'un travail qui doit être effectué d'une manière prédéterminée dans un laps de temps prédéterminé. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées à un employé, mais à un poste. Sur la base de la décision de la direction sur la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches qui sont considérées comme une contribution nécessaire à la réalisation des objectifs de l'organisation. On pense que si la tâche est effectuée de la manière prescrite et dans les délais prédéterminés, l'organisation fonctionnera avec succès.

La variable interne la plus importante est la technologie. Technologie peut être défini comme la combinaison de compétences, d'équipements, d'outils et de connaissances techniques connexes nécessaires pour provoquer le changement souhaité dans les matériaux, les informations ou les personnes.

Les tâches et la technologie sont étroitement liées. L'exécution de la tâche implique l'utilisation d'une technologie particulière comme moyen de convertir le matériel d'entrée en forme de sortie. Essentiellement, la technologie est une méthode qui vous permet de convertir les matières premières (matières premières) en produit de sortie souhaité.

Aucune technologie ne peut être utile et aucune tâche ne peut être accomplie sans la coopération d'une équipe. La direction atteint les objectifs visés par l'organisation grâce à d'autres personnes. Par conséquent, personnes sont un facteur central de succès. comprendre et gérer les gens

variable est très difficile. Le comportement humain en société est le résultat d'une combinaison complexe de caractéristiques individuelles de l'individu et de son environnement.

Gribov V.D., Vesnin V.R. Théorie de la gestion. M. : INFRA-M, 2014. S. 169–171.

Introduction

L'organisation est le concept le plus important en gestion. Toute organisation est située et opère dans l'environnement. Chaque action de toutes les organisations sans exception n'est possible que si l'environnement permet sa mise en œuvre. L'environnement intérieur est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel nécessaire au fonctionnement de l'organisation, mais en même temps il peut être source de problèmes et même de sa mort. L'environnement externe est la source qui alimente l'organisation en ressources. L'organisation est dans un état d'échange constant avec l'environnement extérieur, se donnant ainsi la possibilité de survivre. Naturellement, ces moments doivent faire l'objet d'une attention constante de la part du manager. Par conséquent, la tâche principale de ce dissertation il y aura une considération des éléments de l'environnement interne et externe de l'organisation qui sont en constante interaction. Ainsi que l'évaluation et l'analyse de ces facteurs à l'aide de diverses méthodes.

Le premier chapitre décrira l'environnement interne de l'organisation, caractérisera les principales composantes de l'organisation, telles que le personnel, la technologie, la structure, les buts et les objectifs. L'interdépendance de tous les éléments de l'organisation et l'influence des facteurs environnementaux sur eux seront soulignés.

Comme déjà souligné, l'organisation est influencée par de nombreux facteurs environnementaux. Le deuxième chapitre révélera les principaux facteurs de l'environnement d'impact direct et indirect et de l'environnement international. Outre les éléments de l'environnement interne, les facteurs externes sont étroitement liés et présentent un certain nombre de caractéristiques qui seront décrites dans ce chapitre.

Dans le dernier chapitre, un élément aussi important de la planification stratégique que l'analyse de l'environnement externe et interne sera analysé. Une analyse de l'environnement est nécessaire pour déterminer la stratégie de comportement de l'entreprise et pour mettre en œuvre cette stratégie. Ainsi, le but de ce travail est d'étudier l'environnement externe et l'environnement interne de l'organisation pour une prise de décision de gestion plus efficace nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise.

Ce sujet est pertinent, comme toute la théorie de la gestion. Dans le nouveau millénaire, notre pays doit apprendre à vivre dans une économie de marché, la condition la plus importante pour cela étant des cadres hautement qualifiés. La capacité d'identifier et d'analyser les éléments de l'organisation et les facteurs externes est la clé du succès de l'entreprise.

1.Environnement interne de l'organisation

1.1 Variables internes

Variables internes Ce sont des facteurs conjoncturels au sein de l'organisation. Puisque les organisations sont des systèmes créés par des personnes, les variables internes sont principalement le résultat de décisions managériales. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les variables internes sont entièrement contrôlées par la direction. Souvent, le facteur interne est quelque chose de "donné" que la direction doit surmonter dans son travail.

Les principales variables au sein de l'organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont Buts , structure , Tâches , La technologie et personnes .

Buts

Le but principal de la plupart des organisations est de faire du profit. Le profit est un indicateur clé d'une organisation. Adopté en 1995, le Code civil de la Russie (article 50, partie I) a établi que l'objectif principal des organisations commerciales est de réaliser des bénéfices. Il existe trois principaux types d'orientation vers le profit d'une organisation :

Sa maximisation

Recevoir un bénéfice "satisfaisant", c'est-à-dire. l'essentiel est que lors de la planification du profit, il est considéré comme «satisfaisant» si le degré de risque est pris en compte;

Minimisation des bénéfices Cette option signifie maximiser le revenu minimum attendu tout en minimisant la perte maximale.

Mais toutes les organisations ne font pas de profit, c'est l'objectif principal. Cela s'applique aux organisations à but non lucratif telles que les églises, fondations caritatives. Cependant, comme dans les cas précédents, l'entreprise ne peut exister qu'en fonction de sa rentabilité. Seulement au lieu de maximiser le revenu, l'augmentation du taux de profit s'exprime en d'autres termes :

la satisfaction du consommateur ou de l'utilisateur des services ;

• position sur le marché, souvent associée au désir de leadership sur le marché ;

les conditions du bien-être des salariés et le développement de bonnes relations entre les salariés ;

responsabilité publique et image de l'organisation;

· efficacité technique, haut niveau de productivité du travail, accordant une attention particulière à la recherche et au développement ;

· minimisation des coûts de production, etc.

Cette diversité d'orientation s'étend encore plus car les grandes organisations ont de nombreux objectifs. Afin de réaliser des bénéfices, par exemple, une entreprise doit se fixer des objectifs dans des domaines tels que la part de marché, le développement de nouveaux produits, la qualité du service, la formation et la sélection des dirigeants, et même la responsabilité sociale. Les organisations à but non lucratif ont également une variété d'objectifs, mais sont susceptibles de se concentrer davantage sur la responsabilité sociale. L'orientation axée sur les objectifs imprègne toutes les décisions de gestion ultérieures.

Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire de développer des objectifs. Par exemple, l'objectif du service financier peut être de réduire les pertes sur créances à 1 % des ventes. Une division marketing au sein de la même organisation peut avoir pour objectif de réduire les plaintes des consommateurs de 20 % l'année prochaine. Les objectifs des départements de différentes organisations qui ont des activités similaires seront plus proches les uns des autres que les objectifs des départements de la même organisation engagés dans des activités différentes. Nous ne devons pas oublier que les objectifs des départements doivent apporter une contribution spécifique aux objectifs de l'organisation dans son ensemble et ne pas entrer en conflit avec les objectifs des autres départements.

Structure

Structure d'organisation- il s'agit d'une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construite sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

L'un des principaux concepts liés à la structure est division spécialisée du travail. Dans la plupart des organisations modernes, la division du travail ne signifie pas une division aléatoire du travail entre les personnes disponibles. Un trait caractéristique est la division spécialisée du travail - l'attribution de ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le faire le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et production.

À l'heure actuelle, dans toutes les organisations, à l'exception des plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l'organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d'un domaine fonctionnel. Comment mettre en œuvre exactement la division du travail dans l'organisation est l'une des questions qui est une décision de gestion essentielle.

Riz. 1 Structure de gestion haute et plate

Il n'y a pas de sphère de contrôle parfaite. De nombreuses variables à l'intérieur et à l'extérieur d'une organisation peuvent l'influencer. De plus, ni l'étendue du contrôle ni la « hauteur » de la structure ne sont un indicateur de la taille de l'organisation elle-même.

Le besoin de coordination, qui a toujours existé, devient vraiment essentiel lorsque le travail est clairement divisé à la fois horizontalement et verticalement, comme c'est le cas dans les grandes organisations modernes. Si la direction ne met pas en place des mécanismes formels de coordination, les gens ne pourront pas faire le travail ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, différents niveaux, domaines fonctionnels et individus peuvent facilement se concentrer sur leurs propres intérêts, et non sur les intérêts de l'organisation dans son ensemble.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses divisions n'est qu'un des nombreux mécanismes de coordination. Chaque fonction de gestion joue un rôle spécifique dans la coordination de la division spécialisée du travail. Les dirigeants doivent toujours se demander quelles sont leurs obligations de coordination et ce qu'ils font pour les remplir.

Tâches

Une autre direction de la division du travail dans l'organisation est la formulation des tâches. Une tâche est un travail prescrit, une série de travaux ou un travail qui doit être effectué d'une manière prédéterminée dans un laps de temps prédéterminé. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées à l'employé, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction sur la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches qui sont considérées comme une contribution nécessaire à la réalisation des objectifs de l'organisation. On pense que si la tâche est accomplie de la manière et dans les délais prescrits, l'organisation fonctionnera avec succès.

Les tâches de l'organisation sont traditionnellement divisées en trois catégories. C'est travailler avec personnes , éléments , informations. Par exemple, sur une chaîne de montage d'usine typique, le travail des personnes consiste à travailler avec des objets. La tâche du maître est principalement de travailler avec les gens. Parallèlement, les tâches du trésorier d'entreprise sont principalement liées à l'information.

Deux points importants dans le travail sont la fréquence de répétition d'une tâche donnée et le temps nécessaire pour l'accomplir. Une opération de machine, par exemple, peut consister à effectuer la tâche de percer des trous mille fois par jour. Il ne faut que quelques secondes pour terminer chaque opération. Le chercheur accomplit des tâches variées et complexes, et elles peuvent ne pas être répétées du tout au cours de la journée, de la semaine ou de l'année. Afin d'accomplir certaines des tâches, le chercheur a besoin de plusieurs heures, voire de plusieurs jours. En général, on peut dire que le travail de gestion est moins monotone, répétitif, et le temps pour effectuer chaque type de travail augmente à mesure que le travail de gestion passe d'un niveau inférieur à un niveau supérieur.

Les changements dans la nature et le contenu des tâches sont étroitement liés à l'évolution de la spécialisation. Comme Adam Smith l'a montré dans son célèbre exemple de fabrication de broches, un spécialiste peut augmenter considérablement la productivité. Au cours de notre siècle, les innovations technologiques et la combinaison systémique de la technologie et de la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches profonde et complexe à un degré que Smith n'aurait pas pu imaginer.

Technologie

La technologie en tant que facteur de l'environnement interne est beaucoup plus importante que beaucoup de gens ne le pensent. La plupart des gens considèrent la technologie comme quelque chose à voir avec les inventions et les machines, telles que les semi-conducteurs et les ordinateurs. Cependant, le sociologue Charles Perrow, qui a beaucoup écrit sur l'impact de la technologie sur les organisations et les sociétés, décrit la technologie comme un moyen de transformer des matières premières - qu'il s'agisse de personnes, d'informations ou de matériaux physiques - en produits et services souhaités.

La technologie implique normalisation et mécanisation . Autrement dit, l'utilisation de pièces standard peut grandement faciliter le processus de production et de réparation. De nos jours, rares sont les biens dont le processus de production n'est pas standardisé.

Au début du siècle, un concept tel que les lignes de convoyage d'assemblage est apparu. Maintenant, ce principe est utilisé presque partout et augmente considérablement la productivité des entreprises.

La technologie, en tant que facteur influençant fortement l'efficacité organisationnelle, nécessite une étude et une classification minutieuses. Il y a plusieurs façons de classer, je vais décrire Classement Thompson et par Woodward .

La classification des technologies de Joan Woodward est la plus célèbre. Elle distingue trois catégories de technologies :

1. Production unique, à petite échelle ou individuelle où un seul produit est fabriqué à la fois.

2. Production en série ou en grand volume utilisé dans la fabrication d'un grand nombre de produits identiques ou très similaires.

3. Production continue utilise des équipements automatisés qui fonctionnent 24 heures sur 24 pour produire en continu le même produit en gros volumes. Les exemples sont le raffinage du pétrole, l'exploitation des centrales électriques.

Le sociologue et théoricien de l'organisation James Thompson propose trois autres catégories de technologie qui ne contredisent pas les trois précédentes :

1. technologies multiliaisons, caractérisé par une série de tâches indépendantes qui doivent être exécutées séquentiellement. Un exemple typique est celui des chaînes de montage de production de masse.

2. Technologies intermédiaires se caractérisent par des réunions de groupes de personnes, tels que des clients ou des acheteurs, qui sont ou veulent être interdépendants.

3. Technologie intensive caractérisé par l'utilisation de techniques, de compétences ou de services spéciaux afin d'apporter certaines modifications à un matériau particulier entrant dans la production.

Ces deux catégories ne sont pas si différentes l'une de l'autre. Par exemple, les technologies multi-tiers sont équivalentes aux technologies de production de masse, et les technologies intermédiaires occupent une place intermédiaire entre les technologies individuelles et les technologies de production de masse. Les différences dans ces classifications sont principalement causées par les différents domaines de spécialisation des auteurs. Autrement dit, Woodward était principalement engagé dans les technologies des entreprises industrielles, tandis que Thompson embrassait tous les types d'organisations.

Un type de technologie ne peut pas être qualifié de meilleur qu'un autre. Dans un cas, un type peut être plus acceptable et dans un autre, l'inverse sera plus adapté. Les gens déterminent l'adéquation ultime d'une technologie donnée lorsqu'ils font leur choix de consommateur. Au sein d'une organisation, les personnes sont un facteur décisif important pour déterminer l'adéquation relative d'une tâche particulière et le contenu des opérations pour les technologies choisies. Aucune technologie ne peut être utile et aucune tâche ne peut être accomplie sans la coopération des personnes, qui sont la cinquième variable intrinsèque.

Personnes

Les personnes travaillant dans une organisation diffèrent considérablement les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, état civil, capacités, etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact significatif à la fois sur la performance et le comportement de l'employé individuel et sur les actions et le comportement des autres membres de l'organisation. À cet égard, la direction devrait construire son travail avec le personnel de manière à contribuer au développement de résultats positifs du comportement et des activités de chaque individu et essayer d'éliminer les conséquences négatives de ses actions. Contrairement à une machine, une personne a des désirs et il est caractéristique pour elle d'avoir une attitude envers ses actions et les actions des autres. Et cela peut sérieusement affecter les résultats de son travail. À cet égard, la direction doit résoudre un certain nombre de tâches extrêmement complexes, dont dépend en grande partie le succès du fonctionnement de l'organisation.

La vie interne d'une organisation consiste en un grand nombre d'activités, de sous-processus et de processus différents. Selon le type d'organisation, sa taille et le type d'activité, les processus et activités individuels peuvent y occuper une place prépondérante, tandis que certains processus largement mis en œuvre dans d'autres organisations peuvent être absents ou exécutés en très petite quantité. Cependant, malgré la grande variété d'actions et de processus, on peut distinguer cinq groupes de processus fonctionnels qui couvrent les activités de toute organisation et qui font l'objet d'une gestion par la direction. Ces groupes de processus fonctionnels sont les suivants :

· production;

commercialisation;

finances;

travailler avec du personnel;

Comptabilité (comptabilité et analyse de l'activité économique).

Contrôler production consiste à gérer le processus de transformation des matières premières, des matériaux et des produits semi-finis entrant dans l'organisation en un produit que l'organisation offre à l'environnement externe. Pour ce faire, la direction effectue les opérations suivantes : développement des produits et gestion de la conception ; le choix du procédé technologique, le placement du personnel et des équipements dans le procédé afin d'optimiser le coût de fabrication et le choix des méthodes de fabrication du produit ; gestion des achats de matières premières, de matériaux et de produits semi-finis ; gestion des stocks dans les entrepôts, y compris la gestion du stockage des marchandises achetées, des produits semi-finis de fabrication propre à usage interne et des produits finis ; Contrôle de qualité.

Contrôler commercialisation Il est appelé, par des activités de marketing pour la mise en œuvre du produit créé par l'organisation, à lier en un seul processus cohérent la satisfaction des besoins des clients de l'organisation et l'atteinte des objectifs de l'organisation. Pour cela, ces processus et actions sont gérés comme suit : étude de marché ; La publicité; tarification ; création de systèmes de vente; distribution de produits créés; Ventes.

Contrôler finance est que la direction gère le processus de mouvement des fonds dans l'organisation. Pour ce faire, on réalise : la budgétisation et le plan financier ; formation de ressources monétaires; la répartition de l'argent entre les différentes parties qui déterminent la vie de l'organisation ; évaluation du potentiel financier de l'organisation.

Contrôler Personnel est associée à la mise à disposition de la production et des autres domaines en ressources humaines (embauche, formation et reconversion) Elle implique également la mise en œuvre de toutes les actions de gestion liées au domaine social : rémunération, prévoyance et conditions d'emploi.

Contrôler comptabilité consiste à gérer le processus de traitement et d'analyse des informations financières sur le travail de l'organisation afin de comparer les activités réelles de l'organisation avec ses capacités, ainsi qu'avec les activités d'autres organisations. Cela permet à l'organisation de découvrir les problèmes auxquels elle doit porter une attention particulière et de choisir les meilleures façons de mener à bien ses activités.

1.2 Relation des variables internes

Dans le chapitre précédent, les principales variables internes ont été considérées. Mais il ne faut pas oublier qu'en gestion ces variables ne doivent jamais être considérées séparément. Personne ne niera que les objectifs de l'organisation influencent le développement des buts. De même, toutes les autres variables internes sont interconnectées et s'influencent mutuellement.

Tâches

Riz. 2 Interrelation des variables internes.

Cette figure est un modèle montrant la relation entre les variables internes : objectifs, structure, tâches, technologie et personnes. Mais il ne faut pas oublier que l'organisation est un système ouvert. Et par conséquent, ce diagramme ne peut pas être un modèle complet adéquat des variables qui affectent le succès des actions de l'organisation, car seules les variables internes y sont représentées. Il est plus correct de considérer cette figure comme un modèle de sous-systèmes sociotechniques organisations. Les variables internes sont généralement appelées sous-systèmes sociotechniques car elles ont une composante sociale (personnes) et une composante technique (autres variables internes).

Dans le chapitre suivant, l'impact sur l'organisation des facteurs externes sera considéré et ce modèle sera complété par la présence de l'environnement externe.

2. Environnement externe de l'organisation

2.1 Caractéristiques du milieu

Le premier chapitre décrit l'environnement interne de l'organisation. Beaucoup moins d'attention a été accordée aux facteurs environnementaux qu'aux facteurs internes. De nos jours, l'environnement extérieur est étudié avec autant d'attention que l'environnement intérieur. Le manager connaît l'état de l'environnement externe et est capable de réagir à ses changements, qu'il s'agisse des actions des concurrents, des changements technologiques, etc.

Changements

Comme les facteurs de l'environnement interne, les facteurs de l'environnement externe sont interconnectés. L'interdépendance des facteurs environnementaux est comprise comme le niveau de force avec lequel un changement d'un facteur affecte d'autres facteurs. Tout comme un changement dans n'importe quelle variable interne peut en affecter d'autres, un changement dans un facteur environnemental peut en changer d'autres. Maintenant, en tenant compte de l'environnement extérieur, nous pouvons dessiner le schéma suivant :

Riz. 3 Modèle de l'impact des circonstances imprévues sur l'organisation.

En termes de nombre de facteurs externes auxquels une organisation est forcée de répondre, si elle est sous la pression des réglementations gouvernementales, de fréquentes renégociations de contrats syndicaux, de multiples groupes d'intérêts, de multiples concurrents et d'un changement technologique accéléré, on peut affirmer que l'organisation est dans un environnement plus complexe que, disons, une organisation préoccupée par quelques fournisseurs, quelques concurrents, pas de syndicats et une évolution technologique lente. De même, lorsque nous parlons En raison de la variété des facteurs, une organisation qui n'utilise que quelques intrants, quelques spécialistes et ne fait affaire qu'avec quelques entreprises dans son pays, devrait considérer les conditions de garantie comme moins complexes qu'une organisation qui a des paramètres différents. En termes de diversité des facteurs, une organisation qui utilise des technologies nombreuses et différentes, en évolution plus rapide, sera dans des conditions plus difficiles qu'une organisation qui n'est pas affectée par tout cela.

L'environnement extérieur n'est pas constant, il change tout le temps. De nombreux chercheurs ont souligné que l'environnement des organisations modernes évolue à un rythme accéléré. Cependant, si cette tendance est générale, il existe des organisations autour desquelles l'environnement externe est particulièrement fluide. Par exemple, il a été constaté que le taux de changement de la technologie et des paramètres concurrentiels dans les industries pharmaceutique, chimique et électronique est plus rapide que dans l'ingénierie mécanique, les pièces automobiles et l'industrie de la confiserie. Des changements rapides se produisent dans l'industrie aérospatiale, la fabrication d'ordinateurs, la biotechnologie et les télécommunications. De plus, la mobilité de l'environnement externe peut être plus élevée pour certains départements de l'organisation et plus faible pour d'autres. Compte tenu de la complexité d'opérer dans un environnement hautement mobile, une organisation ou ses services doivent s'appuyer sur des informations plus diverses pour prendre des décisions efficaces concernant leurs variables internes. Cela rend la prise de décision plus difficile.

2.2 Environnement d'exposition directe

Le milieu d'impact direct est aussi appelé environnement commercial direct organisations. Cet environnement forme de tels sujets de l'environnement qui affectent directement les activités d'une organisation particulière.

Riz. 4 Environnement d'impact direct.

Fournisseurs

Du point de vue de l'approche systémique, l'organisation est un mécanisme de transformation des entrées en sorties. Les principaux types d'intrants sont les matériaux, l'équipement, l'énergie, le capital et la main-d'œuvre. Les fournisseurs fournissent l'apport de ces ressources. Recevoir des ressources d'autres pays pourrait être plus rentable en termes de prix, de qualité ou de quantité, mais en même temps augmenter dangereusement les facteurs environnementaux tels que les fluctuations des taux de change ou l'instabilité politique.

Tous les fournisseurs peuvent être divisés en plusieurs groupes - fournisseurs de matériaux, de capitaux, de ressources en main-d'œuvre.

matériaux. Certaines organisations dépendent d'un flux continu de matériaux, c'est-à-dire qu'il existe une dépendance aux prix, aux délais, au rythme, à la qualité, etc. De plus, cette dépendance s'est récemment accrue avec l'approfondissement de la division du travail et le développement de la coopération. Les entreprises se concentrent de plus en plus sur l'achat primaire de composants auprès de partenaires, et seules certaines opérations sont effectuées sur les entreprises elles-mêmes, ce qui est typique pour les entreprises de fabrication et de services. Dès lors, on peut parler d'une augmentation du renforcement de leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs à l'avenir. Parallèlement, des changements s'opèrent dans les relations entreprises-acheteurs et entreprises-fournisseurs, fondées sur le système de sous-traitance japonais, l'organisation d'une chaîne d'approvisionnement efficace. Parallèlement, des pouvoirs et des responsabilités supplémentaires sont transférés aux fournisseurs, tant dans le domaine de la conception que de la production, ce qui permet de parler de gestion des fournisseurs.

Capital. Pour grandir et prospérer, une entreprise a besoin non seulement de fournisseurs de matériaux, mais aussi de capitaux. Il existe plusieurs investisseurs potentiels : les banques, les programmes de prêts fédéraux, les actionnaires et les particuliers qui acceptent les bons de la société ou achètent des obligations de la société. En règle générale, plus l'entreprise se porte bien, plus sa capacité à négocier avec les fournisseurs à des conditions favorables et à recevoir le montant de fonds requis est élevée. Les petites entreprises, notamment les sociétés de capital-risque, éprouvent aujourd'hui de grandes difficultés à obtenir les fonds nécessaires.

Ressources de travail. La mise à disposition adéquate de la main-d'œuvre avec les spécialités et les qualifications nécessaires est nécessaire à la mise en œuvre des tâches liées à la réalisation des objectifs fixés, c'est-à-dire à l'efficacité de l'organisation en tant que telle. Sans personnes capables d'utiliser efficacement une technologie, des capitaux et des matériaux complexes, tout ce qui précède est de peu d'utilité. Le développement d'un certain nombre d'industries est actuellement limité par le manque de spécialistes nécessaires. Pratiquement tous les secteurs de l'industrie informatique servent d'exemple, et cela est particulièrement vrai pour les entreprises qui ont besoin de techniciens hautement qualifiés, de programmeurs expérimentés et de concepteurs de systèmes.

La principale préoccupation de l'organisation moderne est devenue la sélection et le soutien de gestionnaires talentueux. George Steiner dans son étude a demandé aux dirigeants d'un certain nombre d'entreprises de classer 71 facteurs en termes d'importance pour eux par rapport aux cinq dernières années. Facteurs inclus : gestion générale, finances, marketing, matériaux, fabrication et produits finis. En termes de ressources en main-d'œuvre, deux facteurs ont été cités plus que d'autres : attirer des cadres supérieurs hautement qualifiés et former des cadres compétents au sein de l'entreprise. Le fait que le développement managérial ait été plus important que le profit, le service client et le paiement de dividendes acceptables aux actionnaires est un signe clair de l'importance de l'afflux de cette catégorie de main-d'œuvre dans l'organisation. L'accompagnement des managers de talent est souvent un problème de négociations en face-à-face avec des candidats à un poste qui se voient proposer des salaires et avantages assez élevés. Pour la plupart, les organisations tentent également de résoudre le problème de la sécurisation de la main-d'œuvre appropriée en formant et en soutenant leurs propres employés.

En signant un accord avec un syndicat, une entreprise négocie essentiellement avec un fournisseur de main-d'œuvre. La multiplication des syndicats est une nouvelle confirmation de la nécessité de prendre en compte les facteurs externes lorsqu'il s'agit de traiter des questions internes. Et en divers pays La relation entre l'entreprise et le syndicat se manifeste de différentes manières. Ainsi, aux États-Unis, la direction des entreprises est traditionnellement en conflit avec les syndicats, alors qu'au Japon, ils coopèrent généralement avec succès.

Lois et organismes gouvernementaux

De nombreuses lois et agences gouvernementales affectent les organisations. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle, d'une société, d'une société ou d'une société à but non lucratif, et c'est cela qui détermine la manière dont une organisation peut mener ses activités et les impôts qu'elle doit payer. Quelle que soit la manière dont la direction traite ces lois, elle doit les respecter ou récolter les bénéfices du refus de se conformer à la loi sous la forme d'amendes ou même d'une cessation complète des activités.

Comme on le sait, l'état économie de marché influence les organisations à la fois indirectement, principalement par le biais du système fiscal, de la propriété de l'État et du budget, et directement par le biais d'actes législatifs. Par exemple, des taux d'imposition élevés limitent considérablement l'activité des entreprises, leurs opportunités d'investissement et les poussent à dissimuler des revenus. Au contraire, la baisse des taux d'imposition contribue à attirer les capitaux et entraîne une relance de l'activité entrepreneuriale. Et ainsi, avec l'aide des impôts, l'État peut gérer le développement des domaines nécessaires de l'économie.

Organismes d'État. Les organisations sont tenues de se conformer non seulement aux lois fédérales et étatiques, mais également aux exigences des autorités réglementaires de l'État. Ces organismes assurent l'application des lois dans leurs domaines de compétence respectifs et introduisent leurs propres exigences, qui ont souvent également force de loi. L'incertitude du paysage juridique d'aujourd'hui découle du fait que les exigences de certaines institutions entrent en conflit avec celles d'autres, alors qu'en même temps, chacune a le pouvoir du gouvernement fédéral de faire respecter ces exigences.

Législation des gouvernements locaux. Les ordonnances réglementaires des gouvernements locaux, qui se multiplient également, compliquent encore les choses. Presque toutes les communautés locales exigent que les entreprises achètent des licences, limitent leur choix d'endroit où faire des affaires, imposent des taxes aux entreprises et fixent les prix en matière d'énergie, de systèmes téléphoniques publics et d'assurance. Certaines lois locales modifient ou amplifient les réglementations fédérales.

Consommateurs

Le célèbre spécialiste de la gestion Peter F. Drucker, parlant du but de l'organisation, a souligné, à son avis, que le seul véritable but de l'entreprise est de créer un client. Cela signifie ceci : la survie même et la justification de l'existence de l'organisation dépendent de sa capacité à trouver un consommateur des résultats de ses activités et à satisfaire ses besoins. L'importance des consommateurs pour les entreprises est évidente. Cependant, les organisations à but non lucratif et gouvernementales ont également des consommateurs au sens druckérien.

Toute la variété des facteurs externes se reflète dans le consommateur et, à travers lui, affecte l'organisation, ses objectifs et sa stratégie. La nécessité de répondre aux besoins des clients affecte l'interaction de l'organisation avec les fournisseurs de matériaux et de ressources humaines. De nombreuses organisations concentrent leurs structures sur Grands groupes consommateurs dont ils dépendent le plus.

Dans les conditions modernes, diverses associations et associations de consommateurs deviennent également importantes, influençant non seulement la demande, mais également l'image des entreprises. Il est nécessaire de prendre en compte les facteurs influençant le comportement des consommateurs, leur demande.

Concurrents

L'impact sur l'organisation d'un facteur tel que la concurrence ne saurait être contesté. La direction de chaque entreprise comprend clairement que si les besoins des consommateurs ne sont pas satisfaits aussi efficacement que les concurrents, l'entreprise ne restera pas à flot pendant longtemps. Dans de nombreux cas, ce sont les concurrents plutôt que les consommateurs qui déterminent le type de performance qui peut être vendu et le prix qui peut être demandé.

La sous-estimation des concurrents et la surestimation des marchés conduisent même plus grandes entreprisesà des pertes et des crises importantes. Il est important de comprendre que les consommateurs ne sont pas le seul objet de concurrence pour les organisations. Ces derniers peuvent également concourir pour la main-d'œuvre, les matériaux, le capital et le droit d'utiliser certaines innovations techniques. La réaction à la concurrence dépend de facteurs internes tels que les conditions de travail, les salaires et la nature des relations des managers avec leurs subordonnés.

Le développement moderne de la science et de la technologie dans les conditions de la révolution scientifique et technologique a considérablement intensifié la concurrence entre les entreprises. La condition la plus importante pour la prospérité de l'entreprise est son amélioration continue et, surtout, sur la base des réalisations modernes de la science et de la technologie. Découverte scientifique ou un produit ou service fondamentalement nouveau peut amener une entreprise au sommet de la réussite.

Dans le même temps, il convient de noter que la concurrence pousse parfois les entreprises à créer divers types d'accords entre elles, allant de la division du marché à la coopération entre concurrents.

2.3 Environnement indirect

Facteurs environnementaux d'influence indirecte ou environnement extérieur général n'affectent généralement pas l'organisation aussi sensiblement que les facteurs environnementaux directs. Cependant, la direction doit tenir compte .

L'environnement d'impact indirect est généralement plus complexe que l'environnement d'impact direct. Par conséquent, son étude est généralement basée principalement sur des prévisions. Les principaux facteurs environnementaux d'impact indirect comprennent les facteurs technologiques, économiques, socioculturels et politiques, ainsi que les relations avec les communautés locales.

Riz. 5 Environnement indirect

Technologie

La technologie est à la fois une variable interne et un facteur externe de grande importance. En tant que facteur externe, il reflète le niveau de développement scientifique et technologique qui affecte l'organisation, par exemple dans les domaines de l'automatisation, de l'informatisation, etc. Les innovations technologiques affectent l'efficacité avec laquelle les produits peuvent être fabriqués et vendus, le taux de production obsolescence, comment les informations peuvent être collectées, stockées et distribuées, ainsi que le type de services et de nouveaux produits que les clients attendent de l'organisation. Pour rester compétitive, chaque organisation est contrainte d'utiliser les acquis du progrès scientifique et technologique, du moins ceux dont dépend l'efficacité de ses activités.

Les chercheurs ont décrit le rythme de l'évolution technologique au cours des dernières décennies et affirment que cette tendance se poursuivra. L'une des raisons de ce phénomène est qu'il y a plus de scientifiques sur terre aujourd'hui qu'il n'y en avait dans le monde auparavant. Certaines innovations technologiques majeures récentes qui ont profondément affecté les organisations et la société sont l'informatique, le laser, les micro-ondes, la technologie des semi-conducteurs, les communications intégrées, la robotique, les communications par satellite, l'énergie nucléaire, les carburants et denrées alimentaires synthétiques et le génie génétique. Daniel Bell, le célèbre sociologue, estime que les générations futures trouveront dans la technologie de la miniaturisation l'innovation la plus précieuse. Les innovations d'aujourd'hui telles que les microéléments ponctuels et la mémoire à domaine magnétique cylindrique permettent de stocker sur un petit disque un tel volume d'informations qui nécessitait auparavant des bâtiments avec de nombreux classeurs de bases de données. Les semi-conducteurs et les microprocesseurs ont rendu les petits ordinateurs facilement accessibles. Ils ont également modifié la nature de nombreux produits (par exemple, Montre numérique remplacé mécanique) et a conduit à l'introduction de machines et d'appareils de nouveaux types dans de nouveaux domaines (par exemple, les appareils conçus pour le diagnostic et le traitement en médecine).

De toute évidence, les organisations qui traitent directement avec des entreprises de haute technologie et à forte intensité de connaissances doivent être en mesure de réagir rapidement aux nouveaux développements et de proposer elles-mêmes des innovations. Cependant, aujourd'hui, pour rester compétitives, toutes les organisations sont obligées de suivre au moins les évolutions dont dépend l'efficacité de leurs activités.

L'état de l'économie

La direction doit également être en mesure d'évaluer comment les changements généraux de l'état de l'économie affecteront les opérations de l'organisation. L'état de l'économie mondiale affecte le coût de tous les intrants et la capacité des consommateurs à acheter certains biens et services. Si, par exemple, une inflation est prévue, la direction peut trouver souhaitable d'augmenter l'offre de ressources à l'organisation et de négocier des salaires fixes avec les travailleurs afin de contenir les augmentations de coûts dans un proche avenir. Il peut également décider d'emprunter de l'argent parce que l'argent aura moins de valeur à son échéance, compensant ainsi une partie de la perte d'intérêts. Si un ralentissement économique est prévu, l'organisation peut préférer la voie de la réduction des stocks de produits finis, car il peut devenir difficile de les vendre, de licencier une partie de la main-d'œuvre ou de reporter les plans d'expansion jusqu'à des temps meilleurs.

L'état de l'économie peut grandement affecter la capacité d'une organisation à obtenir des capitaux pour ses besoins. Cela est principalement dû au fait que le gouvernement fédéral tente souvent d'atténuer les effets de la détérioration des conditions économiques en ajustant les impôts, la masse monétaire et le taux d'intérêt fixé par la Federal Reserve Bank. Si cette banque resserre les conditions de crédit et augmente les taux d'intérêt, les banques commerciales devraient faire de même pour éviter d'être laissées pour compte. En conséquence, il devient plus difficile d'obtenir des prêts et ils coûtent plus cher à l'organisation. De même, une diminution de n augmente la somme d'argent que les gens peuvent dépenser à des fins non essentielles et contribue ainsi à stimuler les affaires.

Il est important de comprendre que tel ou tel changement particulier dans l'état de l'économie peut avoir un impact positif sur certains et négatif sur d'autres. Par exemple, alors que les magasins de détail dans leur ensemble peuvent être gravement touchés en cas de ralentissement économique, les magasins situés dans les banlieues aisées, par exemple, ne ressentiront rien du tout.

Facteurs socioculturels

Chaque organisation opère dans au moins un environnement culturel. Par conséquent, les facteurs socioculturels, parmi lesquels prédominent les attitudes, les valeurs de la vie et les traditions, affectent l'organisation.

Les facteurs socioculturels influencent la formation de la demande de la population, les relations de travail, le niveau des salaires et les conditions de travail. Ces facteurs comprennent l'état démographique de la société. La relation de l'organisation avec la population locale où elle opère est également importante. À cet égard, les médias indépendants sont également pointés du doigt comme un facteur de l'environnement socioculturel, qui peut façonner l'image de l'entreprise et de ses produits et services.

Les facteurs socioculturels influencent également les produits ou services qui résultent des activités de l'entreprise. Les facteurs socioculturels influencent également la façon dont les organisations mènent leurs activités.

Facteurs politiques

Certains aspects de l'environnement politique revêtent une importance particulière pour les dirigeants de l'organisation. L'un d'eux est l'état d'esprit de l'administration, des organes législatifs et des tribunaux vis-à-vis des entreprises. Étroitement liés aux tendances socioculturelles, dans une société démocratique, ces sentiments influencent les actions gouvernementales telles que l'imposition des revenus des sociétés, l'établissement d'allégements fiscaux ou de droits commerciaux préférentiels, les exigences en matière de pratiques de recrutement et de promotion des membres des minorités nationales, la législation sur la protection des consommateurs, le contrôle des prix et des salaires. les salaires, le rapport de la force des travailleurs et des dirigeants de l'entreprise.

Le facteur de stabilité politique est d'une grande importance pour les entreprises ayant des opérations ou des marchés dans d'autres pays.

Relations avec la population locale

Pour presque toutes les organisations, l'attitude dominante de la communauté locale dans laquelle une organisation opère est d'une importance primordiale en tant que facteur dans l'environnement d'influence indirecte. Dans presque toutes les communautés, il existe des lois et réglementations spécifiques relatives aux affaires, déterminant où il est possible de déployer les activités d'une entreprise particulière. Certaines villes, par exemple, n'épargnent aucun effort pour créer des incitatifs pour attirer les industries dans la ville. D'autres, au contraire, se battent depuis des années pour empêcher une entreprise industrielle d'entrer dans la ville. Dans certaines régions, le climat politique est favorable aux entreprises, qui constituent la base des recettes fiscales du gouvernement local. Ailleurs, les propriétaires fonciers choisissent d'assumer une plus grande part des dépenses du gouvernement municipal, soit pour attirer de nouvelles entreprises dans la communauté, soit pour aider les entreprises à prévenir la pollution et d'autres problèmes que les entreprises peuvent créer avec les nouveaux emplois qu'elles créent. .

2.4 Environnement international

Alors que les facteurs environnementaux décrits ci-dessus affectent toutes les organisations dans une certaine mesure, l'environnement des organisations opérant à l'échelle internationale est très complexe. Cette dernière est due à l'ensemble unique de facteurs qui caractérisent chaque pays. L'économie, la culture, la quantité et la qualité de la main-d'œuvre et des ressources matérielles, les lois, les institutions gouvernementales, la stabilité politique et le niveau de développement technologique varient d'un pays à l'autre. Dans l'exercice des fonctions de planification, d'organisation, de stimulation et de contrôle, les gestionnaires doivent tenir compte de ces différences.

Lorsqu'une organisation commence à exercer ses activités en dehors du marché intérieur, les procédures pertinentes sont sujettes à modification pour certains facteurs environnementaux spécifiques. Comme le souligne l'équipe de recherche : "L'entreprise doit déterminer en quoi le nouvel environnement diffère de l'environnement domestique plus familier et décider comment changer la théorie et la pratique de la gestion dans les nouvelles conditions." Cependant, l'analyse des facteurs de l'environnement international est une tâche urgente et difficile.

Variétés d'affaires internationales

Il existe plusieurs façons pour une entreprise d'entrer sur le marché international.

Exporter. Le moyen le plus simple d'entrer sur les marchés internationaux est d'exporter des produits. Bien que l'organisation continue à produire tous ses produits dans le pays, elle peut établir une société commerciale indépendante ou un service intermédiaire pour coordonner les exportations, ce qui facilitera les transactions pour les acheteurs étrangers. Avec l'extension d'exportation, une organisation peut créer un service d'exportation avec un responsable des exportations au niveau intermédiaire dans la hiérarchie de gestion.

Licence. Une entreprise peut vendre une licence de fabrication de ses produits à une société ou à un gouvernement étranger par le biais d'un accord de redevances. Autrement dit, l'organisation accorde à une société étrangère le droit d'utiliser des brevets ou une technologie en échange d'un recouvrement des coûts sous la forme de redevances ou de frais de service.

Coentreprises. L'organisation d'une coentreprise est que deux ou plusieurs entreprises privées ou États contribuent des fonds aux installations de production. Les participants sont des partenaires égaux dans l'entreprise et reçoivent des bénéfices en fonction de la part du bloc d'actions de chacun dans la coentreprise.

Investissement direct. L'engagement le plus fort envers les affaires internationales se produit lorsque la direction décide de lancer les produits de son entreprise à l'étranger et de conserver le contrôle total de la production, du marketing, des finances et d'autres fonctions clés.

Les sociétés multinationales possèdent et exploitent des entreprises dans d'autres pays. Une centaine des plus grandes sociétés multinationales du monde ont des succursales dans plus de 20 pays du monde. Beaucoup d'entre eux appartiennent au secteur manufacturier, se concentrant sur les produits pharmaceutiques, les produits chimiques, l'électronique, la transformation agricole et pétrolière, les fibres synthétiques et les équipements électriques.

Facteurs de l'environnement international

Afin d'adapter leurs services et produits aux caractéristiques d'un environnement international différent, les dirigeants d'une organisation doivent apprendre à comprendre les facteurs de chaque environnement international. S'ils croient que l'environnement d'un autre pays est similaire à l'environnement interne, il existe un grand danger d'hypothèses et de décisions erronées.

L'examen des facteurs de l'environnement dans lequel le commerce international opère se concentre sur quatre facteurs - culture, économie, législation, réglementation gouvernementale et environnement politique .

Culture. La culture est comprise comme le système dominant de valeurs, de croyances, de coutumes et d'attitudes dominantes partagées par tous dans la société. Chaque société a sa propre culture, dont l'influence affecte le style de vie de tous les jours.

La langue est un aspect important de la culture, créant toujours des difficultés pour une organisation qui fait des affaires à l'étranger. En raison de la divergence des sens donnés aux mots, ainsi que des problèmes liés à la traduction, des obstacles à l'échange d'informations peuvent survenir. L'augmentation de leur impénétrabilité peut être une inadéquation des gestes linguistiques dans les cultures en interaction.

Les différences entre les cultures s'expriment également dans la divergence des attitudes à l'égard du pouvoir, du sens du travail, du rôle des femmes dans la société et de la volonté de prendre des risques. Les chercheurs ont découvert que ce sont les problèmes d'une personne, causés par le fait de travailler dans une culture différente, qui provoquent généralement un échec. Par conséquent, pour réussir, les organisations et les dirigeants doivent reconnaître les différences culturelles et modifier le comportement interpersonnel en conséquence, sans parler de changer le style et les méthodes des pratiques commerciales et du leadership.

Économie. Les entreprises opérant dans un environnement international doivent analyser les conditions et les tendances économiques et observer les économies des pays dans lesquels elles font des affaires ou ont l'intention de faire des affaires. L'analyse environnementale peut améliorer l'efficacité du processus de prise de décision et de planification.

Certains des facteurs économiques qui peuvent influer sur les affaires à l'étranger comprennent : les niveaux de salaire, les coûts de transport, les taux de change, l'inflation et les taux d'intérêt bancaires, le PNB, la fiscalité et le niveau général de développement économique. Il existe d'autres facteurs liés à l'environnement économique international, bien qu'ils ne soient pas de nature purement économique : la taille de la population, les niveaux d'alphabétisation et de formation, la qualité et la quantité ressources naturelles, le niveau de développement technologique, les caractéristiques de la concurrence.

Lois et réglementation gouvernementale. Tout comme les organisations qui font des affaires dans un pays sont soumises aux lois nationales, les entreprises qui font des affaires à l'échelle internationale doivent compter avec une multitude de lois et de réglementations. Ces derniers concernent des questions telles que la fiscalité, les brevets, les relations de travail, les normes de produits, la tarification et les rapports aux agences gouvernementales.

Situation politique. Le marché intérieur est influencé par des événements et des décisions politiques, de même, des facteurs politiques peuvent affecter les opérations commerciales internationales. Les tensions sociales peuvent perturber la production ou limiter les ventes si les troubles sont dirigés contre une usine ou un produit appartenant à des étrangers.

3. Analyse de l'environnement

Pour déterminer la stratégie du comportement de l'organisation et mettre en œuvre cette stratégie, la direction doit avoir une compréhension approfondie de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et des tendances de développement, ainsi que de l'environnement externe, des tendances de développement et de la place occupée par le organisation en elle. Dans le même temps, l'environnement interne et l'environnement externe sont étudiés par la direction stratégique en premier lieu afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs pour les atteindre.

3.1 Analyse de l'environnement interne

L'environnement interne de l'organisation a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l'organisation. L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les opportunités dont dispose l'organisation. personnel une tranche de l'environnement interne couvre des processus tels que : l'interaction entre les managers et les travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et stimulation; créer et entretenir des relations entre les employés, etc. Organisationnel la tranche comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et responsabilités; hiérarchie de dominance. La partie production comprend la fabrication du produit, la gestion des approvisionnements et du stockage ; entretien du parc technologique; mise en œuvre de la recherche et du développement. Commercialisation une tranche de l'environnement interne de l'organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits. Il s'agit d'une stratégie produit, d'une stratégie prix ; stratégie de promotion du produit sur le marché ; choix des marchés et des systèmes de distribution. Coupe financière comprend les processus impliqués pour assurer l'utilisation et la circulation efficaces des liquidités dans une organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc.

L'environnement interne semble être complètement imprégné culture organisationnelle , qui, comme les sections ci-dessus, devraient être soumises à l'étude la plus sérieuse dans le processus d'analyse de l'environnement interne de l'organisation.

La culture organisationnelle peut contribuer au fait que l'organisation agit comme une structure solide et stable qui survit dans la lutte concurrentielle. Mais il se peut aussi que la culture organisationnelle fragilise l'organisation, l'empêchant de se développer avec succès si elle dispose d'un fort potentiel technique, technologique et financier. L'importance particulière de l'analyse de la structure organisationnelle pour la gestion stratégique est qu'elle détermine non seulement la relation entre les personnes dans l'organisation, mais a également une forte influence sur la façon dont l'organisation construit son interaction avec l'environnement externe, la façon dont elle traite ses clients , quelles méthodes il choisit pour mener la concurrence. Comme la culture organisationnelle n'a pas de manifestation prononcée, il est difficile de l'étudier. Cependant, il reste encore quelques points cohérents qu'il est important de clarifier afin de tenter de souligner les forces et les faiblesses que la culture organisationnelle confère à une organisation.

Pour réussir sa survie à long terme, une organisation doit être capable de prévoir les difficultés qu'elle pourra rencontrer dans le futur, et les nouvelles opportunités qui s'ouvriront à elle. Par conséquent, la gestion stratégique, en étudiant l'environnement externe, se concentre sur la recherche de ce qui des menaces et quoi capacités dissimule l'environnement extérieur.

Les connaître ne suffit pas pour gérer avec succès les menaces et exploiter efficacement les opportunités. Vous pouvez être conscient de la menace, mais ne pas être en mesure de l'affronter et donc d'être vaincu. Il est également possible d'être conscient de nouvelles opportunités qui s'ouvrent, mais de ne pas avoir le potentiel de les exploiter et donc de ne pas les exploiter. Fort et faible aspects de l'environnement interne de l'organisation au même titre que les menaces et les opportunités, déterminent les conditions de la réussite de l'existence de l'organisation. Par conséquent, lors de l'analyse de l'environnement interne, la direction stratégique s'intéresse à identifier exactement les forces et les faiblesses des composants individuels de l'organisation et de l'organisation dans son ensemble.

En résumant ce qui précède, nous pouvons affirmer que l'analyse de l'environnement, telle qu'elle est effectuée dans la gestion stratégique, vise à identifier les menaces et les opportunités qui peuvent survenir dans l'environnement externe par rapport à l'organisation, ainsi que les forces et les faiblesses de l'organisation. C'est pour résoudre ce problème qu'ont été développées certaines méthodes d'analyse de l'environnement, utilisées en management stratégique. Assez célèbre Méthode SWOT(abréviation de mots anglais: force-force, faiblesse-faiblesse, opportunité-opportunité et menace-menace) est une approche assez largement reconnue qui permet une étude conjointe de l'environnement externe et interne. En utilisant la méthode SWOT, il est possible d'établir des lignes de communication entre les forces et les faiblesses inhérentes à l'organisation et les menaces et opportunités externes. La méthodologie SWOT consiste d'abord à identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis à établir des chaînes de liens entre eux, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler la stratégie de l'organisation.

Tout d'abord, en tenant compte de la situation spécifique dans laquelle se trouve l'organisation, une liste de ses faiblesses et de ses forces, ainsi qu'une liste des menaces et des opportunités est dressée. Une fois une liste précise des forces et des faiblesses de l'organisation, ainsi que des menaces et des opportunités, vient l'étape d'établir des liens entre eux. Pour établir ces liens, une matrice SWOT est compilée, qui a la forme suivante :

À gauche, deux sections sont distinguées (forces, faiblesses) dans lesquelles, en conséquence, toutes les forces et faiblesses de l'organisation identifiées lors de la première étape de l'analyse sont inscrites. En haut de la matrice, il y a également deux sections (opportunités et menaces), dans lesquelles toutes les opportunités et menaces identifiées sont saisies.

A l'intersection des sections, quatre champs sont formés : le champ « SIV » (forces et opportunités) ; champ « SIS » (force et menaces) ; champ « SLV » (faiblesse et opportunités) ; champ "SLU" (faiblesse et menaces). Dans chacun de ces domaines, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons de couples possibles et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie comportementale d'une organisation.

En plus de la matrice SWOT, l'analyse utilise également matrice des opportunités, dans lequel les probabilités d'opportunités pour l'organisation sont mises en évidence, et matrice des menaces, qui est utilisé pour l'évaluation des menaces.

3.2 Analyse de l'environnement externe

Les menaces et les opportunités auxquelles une organisation est confrontée peuvent généralement être divisées en sept composantes. Ces composantes sont l'économie, la politique, le marché, la technologie, la concurrence et le comportement social.

L'étude économique Composants Le macroenvironnement vous permet de comprendre comment les ressources sont formées et distribuées. Elle implique l'analyse de caractéristiques telles que la valeur du produit national brut, les taux d'inflation, les taux de chômage, etc. Chacun de ces facteurs peut constituer une menace ou nouvelle opportunité pour la firme. Ce qu'une organisation considère comme une menace économique, une autre le voit comme une opportunité.

Une analyse La technologie permet de détecter à temps les opportunités que le développement de la science et de la technologie ouvre pour la production de nouveaux produits, pour l'amélioration des produits manufacturés et pour la modernisation de la technologie de fabrication et la commercialisation des produits. Les progrès de la science et de la technologie offrent de grandes opportunités et de grandes menaces pour les entreprises. De nombreuses organisations ne voient pas les nouvelles perspectives qui s'ouvrent parce que la capacité technique d'apporter des changements fondamentaux est principalement créée en dehors de l'industrie dans laquelle elles opèrent. En retard dans la modernisation, ils perdent leur part de marché, ce qui peut avoir des conséquences extrêmement négatives.

Politique la composante de l'environnement extérieur doit être étudiée en premier lieu afin d'avoir une idée claire des intentions des autorités étatiques quant au développement de la société et des moyens par lesquels l'État entend mener sa politique. L'étude de la situation politique consiste à rechercher quels programmes sont mis en pratique par les différents partis, quelle est l'attitude du gouvernement vis-à-vis des différents secteurs de l'économie et des régions du pays, etc.

L'étude concurrents, c'est à dire. ceux avec qui l'organisation doit lutter pour les ressources qu'elle cherche à obtenir de l'environnement extérieur afin d'assurer son existence, occupe une place particulière et très importante dans la gestion stratégique. Cette étude a pour but d'identifier les forces et les faiblesses des concurrents et, sur cette base, de construire votre stratégie concurrentielle.

La concurrence n'est pas seulement formée par des concurrents intrasectoriels produisant des produits similaires et les vendant sur le même marché. Les sujets de l'environnement concurrentiel sont également les entreprises qui peuvent entrer sur le marché, ainsi que les entreprises qui fabriquent un produit de remplacement. En plus d'eux, l'environnement concurrentiel de l'organisation est fortement influencé par ses acheteurs et ses fournisseurs qui, ayant le pouvoir de négocier, peuvent affaiblir considérablement la position de l'organisation dans le domaine de la concurrence.

changeable marché Mercredi est un sujet de préoccupation constante pour les organisations. L'analyse de l'environnement du marché comprend de nombreux facteurs qui peuvent avoir un impact direct sur le succès ou l'échec de l'organisation. Ces facteurs comprennent l'évolution démographique, les cycles de vie de divers produits ou services, la facilité de pénétration du marché, la répartition des revenus de la population et le niveau de concurrence dans l'industrie.

Les facteurs comportement social comprennent l'évolution des attentes, des attitudes et des mœurs de la société. Certains des facteurs comprennent les sentiments sociétaux dominants à l'égard de l'entrepreneuriat, le rôle des femmes et des minorités nationales dans la société. Ce sont souvent des facteurs sociaux qui créent des problèmes majeurs dans l'organisation. Afin de répondre efficacement à l'évolution des facteurs sociaux, l'organisation elle-même doit changer.

Conclusion

Après avoir examiné et analysé l'environnement externe et interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation qui sont largement contrôlables et gérables. Les principales variables de l'environnement interne de l'organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les objectifs, la structure, les tâches, la technologie et les personnes. Toutes les variables internes sont interconnectées. Dans leur totalité, ils sont considérés comme des sous-systèmes sociotechniques. Changer l'un d'eux affecte les autres dans une certaine mesure. Les améliorations d'une variable, telle que la technologie, ne conduisent pas nécessairement à des améliorations de la productivité si ces changements ont un impact négatif sur une autre variable, telle que les personnes.

De variables internes dont dépend le bien-être interne de l'organisation, et leur interaction contribue à la réalisation des objectifs généraux de l'organisation. Cependant, le succès de l'organisation dépend également de l'environnement externe de l'organisation, sans lequel le cycle de vie de toute organisation n'est pas possible. Le leader doit tenir compte de l'environnement extérieur. Les facteurs qui ont un impact immédiat sur l'organisation appartiennent à l'environnement d'impact direct, le reste des facteurs - à l'environnement d'impact indirect. Tout comme les variables internes, les facteurs environnementaux sont interconnectés et interagissent les uns avec les autres. L'environnement externe a des propriétés de complexité et d'incertitude.

Ainsi, la principale chose à apprendre est que les facteurs externes, associés aux facteurs de l'environnement interne, ont une influence décisive sur le fonctionnement de l'organisation. Toutes les variables sont étroitement liées et s'influencent mutuellement. Le manager doit pouvoir analyser tous ces facteurs ensemble, sans en perdre aucun de vue, et prendre la bonne décision.