Kuruluşun iç ortamı gibi bileşenlerin organik bir kombinasyonudur. teknoloji, personel, yapı, kurum içi süreçler, kurum kültürü. Kuruluşun yönetimi, iç ortamın oluşumu ve içinde meydana gelen süreçlerin yönetimi ile ilgilenir.

teknoloji teknik araçları ve teknolojik süreçleri içerir. Tasarım, danışmanlık ve denetim kuruluşları dahil olmak üzere herhangi bir ürün üreticisi (mal, iş, hizmet) ileri teknolojileri kullanmakla ilgilenir. Teknoloji konusu, genellikle kuruluşun verimliliğini ve ürünlerinin rekabet edebilirliğini sağlamanın anahtarıdır.

Kadro(personel) herhangi bir kuruluşun bel kemiğidir. Oluşturulan ürünlerin pazarın gereksinimlerini karşılaması için yönetim, organizasyon için personelin kompozisyonunun, bilgi, beceri ve kültürünün oluşumunu organize eder.

Organizasyon yapısı -- bu, üretim ve yönetim süreçleri kriterlerine göre tanımlanan alt sistemlerinin bileşimi ve etkileşim sistemidir. Yapı, organizasyonda gelişen yönetsel işbölümünü, yönetim ve iletişim hiyerarşisini yansıtır, organizasyonun sürekli etkileşim halinde olan tüm unsurlarını tek bir organizmada birleştirir.

kurum içi süreçler. Bir örgütün iç ortamı şunlardan oluşur: Büyük bir sayı süreçlerde ve alt süreçlerde birleştirilen çeşitli eylemler. Tahsis Et işlem: A) genel, B) fonksiyonel.

Genel nitelikteki kurum içi süreçler-- Bu iletişim, Karar vermek Ve Koordinasyon.

İletişim sürecinde, etkinliği iletişim biçimlerine, kullanılan teknik araçlara ve kimin, nerede, ne zaman, hangi sıklıkta, hangi biçimde ve hangi amaçlarla bilgi alışverişinde bulunacağını belirleyen kısıtlayıcı prosedürlere bağlı olan bilgi alışverişi yapılır. İletişim sistemi optimum bilgi alışverişini sağlamalıdır.

Herhangi bir eylem ve yönetim işlevi, alınan kararlara dayanmaktadır. Karar verme süreci farklı şekillerde düzenlenir: karar verme hakkı en üst düzeye atanır; yönetim, hiyerarşinin alt seviyelerine yetki devri uygulanır; kararlar geniş çapta tartışılır ve önceden kararlaştırılır.

Koordine etmek, şeylere ve eylemlere gerekli oranları vermek demektir. Koordinasyon süreci iki tür prosedür aracılığıyla gerçekleştirilebilir: 1) eylemlerin talimatlar, emirler ve teklifler şeklinde doğrudan yönetimi; 2) faaliyetleri yöneten bir normlar, kurallar ve prosedürler sistemi.

Sayı ve önem fonksiyonel süreçler kuruluşun amaçlarına, hedeflerine, faaliyet türüne ve büyüklüğüne bağlıdır. Fonksiyonel süreçlerin ana grupları herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan şunlardır: pazarlama, üretim, finans, personel ile çalışma (personel), muhasebe ve kuruluşun çalışmaları ile ilgili bilgilerin analizi (muhasebe).

Organizasyon kültürüçalışanların çoğunluğu tarafından paylaşılan örgütsel tasarım ve istikrarlı olumlu normlar, fikirler, ilkeler ve inançlardan oluşur. Kuruluşun faaliyetlerinin tüm bileşenlerinde kendini gösterir, kuruluşun ve çalışanlarının davranışlarına istikrar verir. Bir kültürün oluşturulması ve sürdürülmesi, yönetiminden azim ve tutarlılık gerektiren devam eden bir süreçtir.

Yönetim, kuruluşun iç ortamının dış ortama kıyasla durumunu iki ana kritere göre değerlendirir:

A) kuruluşun güçlü yönleri (avantajları)(örneğin, yüksek vasıflı çalışanlar, ileri teknolojiler, korunan patentler, organik tip yönetim sistemi vb.);

B) organizasyonun zayıf yönleri(örn. eskimiş ekipman, modası geçmiş çalışma yöntemleri, yetersiz eğitimli personel, geri teknoloji, verimsiz iletişim sistemi vb.).

Yönetim faaliyeti, güçlü yönlerin geliştirilmesini ve zayıf yönlerin ortadan kaldırılmasını içerir.

Yönetim yöntemleri

Yönetim yöntemleri, hedeflere ulaşmak için yönetim nesnesi (bir kişi, grup veya bir bütün olarak organizasyon) üzerinde yönetimsel etki yöntemleridir. Üç ana gruba ayrılırlar: örgütsel ve idari, ekonomik Ve sosyo-psikolojik.

Örgütsel ve idari yönetim yöntemleri. Bu grubun özelliği olan kontrol konusunun kontrol nesnesi üzerindeki etki teknikleri ve yöntemleri, yetkililerin gücüne ve otoritesine dayanmaktadır.

Organizasyonel Etki işyerlerinin örgütlenme sistemi ve kuruluşun faaliyetlerinin ve personelinin iç denetim yoluyla düzenlenmesi yoluyla gerçekleştirilir. normatif belgeler Bunlar şunları içerir: organizasyon tüzüğü, idare ve ekip arasındaki toplu sözleşme, organizasyon yapısına ilişkin hükümler ve yapısal bölümler, iç düzen kuralları, iş tanımlarıçalışanlar.

Komut etkileri araçları emirler, talimatlar, talimatlar, talimatlar, hedef planlama, işgücü tayınlaması, iş koordinasyonu ve yürütme üzerinde kontrol olabilen doğrudan idari etki yoluyla belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır.

İdari yöntemlerin kullanılması, kuruluşta hakların ve sorumlulukların net bir şekilde dağıtılmasını gerektirir. Bu yönetim yöntemlerinin karakteristik özelliklerini vurguluyoruz:

kontrol nesnesi üzerinde doğrudan etki;

normların, kuralların, talimatların, emirlerin, emirlerin yönetim nesneleri tarafından uygulanmasının zorunlu niteliği;

Uyumsuzluk ve zorlayıcı önlemlerin kullanılması için sorumluluk oluşturmak.

Ekonomik yönetim yöntemleri. Bu grup, ekonomik yasaların ve faktörlerin etkisine dayanan bir dizi önlemi, aracı ve aracı içerir. İnsanları, grupları ve kuruluşları, emeğin nihai niceliksel ve niteliksel sonuçlarıyla ilgilenerek maddi çıkarları aracılığıyla etkilerler.

Ekonomik düzenleyicilerin rolü şunlar olabilir: ücretler, fiyatlandırma, vergilendirme, mülk, krediler ve bunlara ilişkin oranlar, tercihler vb. Etkilerinin mekanizması, gelir, karlılık, kar, temettüler, maddi teşvikler dahil olmak üzere bir ekonomik göstergeler sistemi aracılığıyla kendini gösterir.

Ekonomik teşvikler, yeni ürünlerin geliştirilmesi, kalitelerinin iyileştirilmesi, üretim hacimlerinin artırılması, maddi kaynakların rasyonel kullanımı, kişisel çıkarların kuruluşun ve toplumun çıkarlarıyla en uygun şekilde birleştirilmesi için ön koşullar yaratabilir.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri. Bu grup, sosyoloji ve psikoloji yasalarının kullanımına dayalı olarak insanlar üzerinde yönetimsel etki uygulama yöntemlerini birleştirir ve bu nedenle kullanılan yöntemler sosyolojik ve psikolojik alt gruplara ayrılabilir. Bu yöntemlerin etki nesnesi, insan grupları ve bireylerdir.

Ölçeğe ve etkileme yöntemlerine göre, bu yöntemler iki ana gruba ayrılır: sosyolojik Ve psikolojik. Böyle bir bölünme oldukça keyfidir, çünkü bir kişi tecrit içinde yaşamaz, çevresiyle sürekli etkileşim halindedir.

sosyolojik yöntemler insan gruplarına ve üretim sürecindeki etkileşimlerine odaklandı ( Dış dünya kişi). Ekipteki çalışanların amacını ve yerini belirlemenize, liderleri ve onları desteklemek için fırsatları belirlemenize, insanların motivasyonunu işin nihai sonuçlarıyla ilişkilendirmenize, ekipte etkili iletişim ve çatışma çözümü sağlamanıza olanak tanır.

Psikolojik yöntemler belirli bir kişiliği (kişinin iç dünyasını) etkiler. Temel farkları, bir kişinin içsel potansiyelini örgütün sorunlarını çözmeye yönlendirmek için bir kişinin iç dünyasına, kişiliğine, zekasına, duygularına, davranışına hitap etmesidir.

Benzer bilgiler.

Tüm işletmeler, operasyonlarını yönlendiren bir ortamda faaliyet gösterir ve uzun vadeli hayatta kalmaları, çevrenin beklenti ve taleplerine uyum sağlama becerilerine bağlıdır. Kuruluşun iç ve dış ortamını ayırt eder. İç çevre, organizasyon içinde meydana gelen süreçlerin uygulanmasını sağlayan ana unsurları ve alt sistemleri içerir. Dış çevre, örgütün dışında bulunan ve örgütün davranışını etkileyebilen bir dizi faktör, konu ve koşuldur.

Dış çevrenin unsurları iki gruba ayrılır: kuruluş üzerinde doğrudan ve dolaylı etki faktörleri. Doğrudan etki ortamı (iş ortamı, mikro çevre), iş sürecini doğrudan etkileyen ve kuruluşun işleyişinden aynı etkiyi yaşayan unsurları içerir. Bu ortam her kuruluşa özeldir ve kural olarak kuruluş tarafından kontrol edilir.

Dolaylı etki ortamı (makro çevre), kuruluşta meydana gelen süreçleri doğrudan değil, dolaylı olarak etkileyen unsurları içerir. Bu ortam genellikle tek bir kuruluşa özgü değildir ve genellikle onun kontrolü dışındadır.

2. İç ortam ve değişkenleri: yöneticiler, çalışanlar, kültür

Kuruluşun iç ortamı, unsurlarının ve yapısının bileşimini vurgulayarak statik bakış açısıyla ve dinamikler açısından, yani içinde meydana gelen süreçler açısından düşünülebilir. İç ortamın unsurları arasında hedefler, hedefler, insanlar, teknolojiler, bilgi, yapı, örgüt kültürü ve diğer bileşenler bulunur.

İnsanlar, örgütün iç ortamında özel bir yere sahiptir. Yetenekleri, eğitimleri, nitelikleri, deneyimleri, motivasyonları ve bağlılıkları nihai olarak organizasyonun sonuçlarını belirler. Örgütün öncelikle içinde çalışan insanlar olduğunun, örgütün ana kaynağının onlar olduğunun farkına varılması, personele karşı tutumu değiştirir. Yöneticiler, insan seçimine, organizasyona girişlerine büyük önem verirler, çalışanların eğitimi ve gelişimi ile meşgul olurlar ve yüksek bir çalışma hayatı kalitesi sağlarlar.

Bir organizasyonda çalışan insanlar, aralarındaki ilişkiler ve etkileşimler, organizasyonun sosyal alt sistemini oluşturur. Üretim ve teknik alt sistem, gelen kaynakları bitmiş bir ürüne işleyen bir makineler, ekipman, hammaddeler, malzemeler, aletler, enerji kompleksi içerir. Bu alt sistemin temel özellikleri şunlardır: kullanılan teknolojiler, işgücü verimliliği, üretim maliyetleri, ürün kalitesi, envanter hacmi. Finansal alt sistem, organizasyondaki fonların hareketini ve kullanımını gerçekleştirir. Özellikle likiditeyi sürdürmek ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak. Pazarlama alt sistemi, piyasayı inceleyerek, bir satış sistemi oluşturarak, en uygun fiyatlandırmayı ve etkili reklamcılığı organize ederek ve ayrıca pazar payını artırmak ve satışların karlılığını artırmak için yeni ihtiyaçlar oluşturmak üzere pazarı aktif olarak etkileyerek şirketin ürünlerindeki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamakla ilişkilidir.

3. Örgüt kültürü, unsurları ve türleri

İç çevreye, onun bütünleşik özelliği olan örgüt kültürü nüfuz eder. Örgütsel (kurumsal) kültür, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan ve davranışlarını amaçlarına ulaşmaya yönlendiren bir dizi temel varsayımlar, değerler, gelenekler, normlar ve davranış kalıplarıdır. Örgütün önde gelen üyeleri tarafından bilinçli olarak oluşturulabilir veya kendiliğinden ortaya çıkıp gelişebilir.

Modern işletmelerde örgüt kültürü aşağıdaki işlevleri yerine getirmelidir:

1) onu diğerlerinden ayıran belirli bir kuruluş imajının oluşumu;

2) bir topluluk duygusunun geliştirilmesi, kuruluşun tüm üyelerinin uyumu;

3) organizasyonda sosyal istikrarın güçlendirilmesi;

4) çalışanların kuruluşun işlerine katılımını ve ona bağlılığını güçlendirmek;

5) bu organizasyon açısından uygun davranış kalıplarının oluşumu ve kontrolü;

Belirli bir kültürün içeriğini karakterize eden çeşitli nitelikleri tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım vardır. Yani, F. Harris ve R. Moran 10 anlamlı özellik sunuyor.

1. Çalışanların kendilerinin ve organizasyondaki yerlerinin farkında olmaları (bazı organizasyonlarda çalışanlara organizasyonun amaçlarını gerçekleştirecek bilgi ve yaratıcılığa sahip meslektaşlar, profesyoneller, uzmanlar gibi davranılır; diğerlerinde sadece yöneticinin emirlerini sıkı sıkıya takip etmesi gereken performans gösterenler olarak görülürler).

2. İletişim sistemi ve iletişim dili (sözlü veya yazılı, dikey veya yatay iletişim kullanımı, iletişim için el kitabının bulunması veya erişilmemesi, jargon kullanma olasılığı, küfür).

3. Dış görünüş, giyim, kendinizi işyerinde tanıtma (üniforma, tulum, iş, spor veya gece stilleri, kozmetik, saç stilleri vb.).

4. İkramda alışkanlıklar ve gelenekler (işletmede kafe, kantin, büfelerin varlığı veya yokluğu, yemek sübvansiyonları, öğle yemeği molasının süresi, ayrıcalıklı, kapalı yerlerin varlığı).

5. Zamana karşı tutum, kullanımı (zaman çizelgesine uyulması, zamanın doğruluk derecesi ve bunun için teşvik, zamanın monokronik veya polikronik kullanımı).

6. İnsanlar arasındaki ilişkiler (yaşa, cinsiyete, uyruğa, statüye ve güce, zekaya, bu ilişkilerin resmileşme derecesine, çatışmaları çözme yollarına göre).

7. Değerler ve normlar (kuruluşta kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışların dönüm noktaları, kuruluş üyelerinin etkileşiminin bir sonucu olarak zaman içinde gelişen genel kabul görmüş bireysel ve grup davranış standartları).

8. Bir şeye inanç (liderliğe, takıma, başarıya, kişinin kendi gücüne, adalete, karşılıklı yardıma vb. inancı).

9. Çalışan gelişimi süreci (adaptasyon sisteminin mevcudiyeti, kariyer rehberliği, sürekli öğrenme, çalışanların kariyer yönetimi, farkındalık derecesi).

10. İş ahlakı ve motivasyonu (işin tasarlanması, işyerinde işyerinde tutum ve sorumluluk, temizliği, iş kalitesi, performans değerlendirmesi, ücretlendirme).

4. Doğrudan ve dolaylı etkinin dış ortamı. Dış ortamın özellikleri

Doğrudan etkinin dış ortamı aşağıdaki ana unsurları içerir: tüketiciler, tedarikçiler, rakipler, işgücü piyasası, dış sahipler, devlet düzenleyici ve kontrol organları, işletmenin diğer firmalarla stratejik ittifakları. Bir işletmenin makro ortamı ekonomik, politik ve yasal, sosyo-kültürel, teknolojik ve uluslararası koşullar tarafından oluşturulur.

Çevrenin ekonomik koşulları, işletmenin faaliyet gösterdiği ülke veya bölgedeki genel ekonomik durumu yansıtır. Kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamaya yardımcı olur. Bunun için öncelikle GSYİH'nın (GSMH) değeri, büyüme/düşüş oranı, işsizlik oranı, enflasyon oranı, faiz oranları, emek verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, döviz kuru, değer ücretler ve diğerleri Bu makroekonomik göstergelerdeki değişiklikler, nüfusun yaşam standardını, tüketicilerin ödeme gücünü, talepteki dalgalanmaları etkiler; yatırım politikasını, fiyat seviyesini, karlılığı vb. belirler. Önemli faktörler ekonomik ortam, devletin para ve maliye politikasıdır.

Sosyokültürel faktörler temsil eder sosyal süreçler ve toplumdaki eğilimler. Bunlar: mevcut gelenekler, değerler, alışkanlıklar, etik standartlar, yaşam tarzı, insanların çalışmaya karşı tutumları, tüketici zevkleri ve psikolojisidir. Bu içerir sosyal yapı toplum, doğum oranı, ortalama yaşam süresi gibi demografik özellikleri, ortalama yaş nüfus, eğitim düzeyi, nitelikler vb. Nüfusun mevcut yapısı, işgücünün bileşimini, talep düzeyini, tüketici tercihlerini ve ürünler için pazar seçimini belirler. Aynı zamanda, hem tüketiciler hem de kuruluşların üyeleri giderek daha çeşitli hale geliyor.

Ana şimdiki moda Nüfusun zevklerini ve değerlerini belirleyen faktörler şunlardır: sigaraya karşı olumsuz bir tutum, güçlü alkollü içeceklerin kullanımı, insanların sağlıklı bir yaşam tarzı arzusu, düşük kolesterol içeren yiyeceklerin tüketimi, çocukların satın alma gücünün artması vb.

Siyasi ve yasal ortam, politik sistem, iş dünyasının devlet düzenlemesi ve iş dünyası ile hükümet arasındaki temel ilişki. Üç nedenden dolayı önemlidir. İlk olarak, hukuk sistemi, kısıtlamalar dahil olmak üzere firmaların ticari ilişkilerinin normlarını, haklarını, sorumluluklarını ve yükümlülüklerini belirler. belirli türler faaliyetler. Sözleşmelerin akdedilmesinin ve bunlara uyulmasının doğruluğu, uyuşmazlıkların çözümü, kabul edilen yasaların bilinmesine ve bunlara uyulmasına bağlıdır. İÇİNDE modern koşullarçevre koruma yasalarının, tüketici haklarının, gıda güvenliği standartlarının ve adil ticaretin rolü artıyor.

İkincisi, hükümetin desteklenecek kalkınma ve endüstriler için öncelikli alanları seçmesi, hükümetteki girişimcilik lehinde veya aleyhindeki ruh hali, onun ticari faaliyetini etkiler. Bu duygular, kurum kazancının vergilendirilmesini, vergi indirimlerinin ve tercihli gümrük vergilerinin oluşturulmasını, fiyat ve ücretlerin kontrolünü, idare ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini etkiler. Ek olarak, lobi gruplarını, belirli yasaların kabulü üzerindeki etki olasılıklarını bilmek önemlidir.

Üçüncüsü, özellikle diğer ülkelerle ilişkileri olan işletmelerin faaliyetleri planlanırken siyasi istikrar dikkate alınır. Aynı zamanda, siyasi alt sistemin şu temel özelliklerini bulmak gerekir: hükümetin politikasını belirleyen siyasi ideoloji; hükümet ne kadar istikrarlı; politikasını ne ölçüde gerçekleştirebildiği; halkın hoşnutsuzluğunun derecesi nedir; muhalefetteki siyasi yapıların ne kadar güçlü olduğu; hangi partiler, bloklar, hareketler var ve programları neler?

Teknolojik faktörler, bir işletmenin eskiyi modernize etmesine ve yeni ürünler yaratmasına, teknolojik süreçleri iyileştirmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bilimsel ve teknolojik yenilikleri içerir. Kuruluşlar, sektörlerindeki yeni gelişmelere hızla yanıt vermeli ve kendilerini yenilemelidir. Yüksek rekabet gücünü korumanın tek yolu budur.

STP, firmalar için hem büyük fırsatlar hem de eşit derecede büyük tehditler sunar. Birçok işletme, temel değişiklikleri yapacak teknik kapasitenin faaliyet gösterdikleri sektörün dışında yaratıldığı için yeni bakış açıları göremiyor. Modernizasyona geç kaldıkları için pazar paylarını kaybederler, bu da Olumsuz sonuçlar. Son on yıllarda, en önemli yenilikler bilgisayar ve telekomünikasyon endüstrilerinde olmuştur. Bunlara ek olarak, bilim yoğun endüstriler şunları içerir: kimya ve petrokimya, türbin ve motor üretimi, hafif ve gıda endüstrileri için makine ve ekipman, nükleer enerji, havacılık endüstrisi, genetik mühendisliği vb.

Uluslararası faktörler, diğer ülkelerdeki iş firması üzerindeki katılım veya etki derecesini gösterir. Aslında her firma tek bir ülkede faaliyet gösterse bile uluslararası faktörlerin etkisi altındadır. Başka ülkelerde üretilen hammadde veya ürünleri kullanabilir veya kendi iç pazarlarında uluslararası rekabetle karşı karşıya kalabilir. yılında Rusya pazarında son yıllar yabancı firmalarla rekabet etme ve Rus imalatçılarının araba, bilgisayar, tüketici elektroniği ve bazı gıda ürünleri gibi daha kaliteli mallar sağlayan yabancı firmalarla yer değiştirmesi tehlikesi vardı. Şirket faaliyet gösteriyorsa Uluslararası seviye, o zaman uluslararası çevrenin faktörleri, işletmenin dış çevresinin diğer tüm unsurlarını etkiler.

İÇİNDE Uluslararası Çevre yeni müşteriler, tedarikçiler, rakipler, hükümet düzenlemeleri, yeni kurallar, stratejik ittifaklar vb. vardır. Organizasyon bu faktörlerin özelliklerini inceler, onlara uyum sağlar ve sonunda bu faktörler organizasyonun kendisini değiştirir.

5. Kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere tepkileri

Kuruluşun doğrudan etkisinin dış ortamı (iş ortamı), faaliyetleri sırasında oluşur ve zamanla değişir. Ürün, pazarlar, strateji vb. değişirse çevre değişir.İş ortamının ana itici gücü müşteridir. Bunların hepsi doğrudan alıcılar ve müşterilerdir: ticaret şirketleri, resmi distribütörler, mağazalar, imalat şirketleri, satış acenteleri, bireysel alıcılar ve müşteriler. Tüketicilerin etkisi çeşitli şekillerde ifade edilebilir: belirli bir fiyat seviyesinin oluşturulmasında, kalite, tasarım, ürünlerin teknik özellikleri, ödeme şekilleri vb. için özel gereksinimlerin varlığı.

Üreticiler, daha düşük fiyatlar belirleyerek tüketicileri etkileyebilir. yüksek kalite ve teslimat süresi, benzersiz ürünler, iyi satış sonrası hizmetler sunar. Müşteriler bir şirket için çok önemlidir. Başarısını belirleyen onlar. Bir işletmenin modern hedefi, müşterisini yaratmaktır. Alıcıları incelemek, şirketin hangi ürününün en çok talep göreceğini, ne kadar satış bekleyebileceğini, ürünün gelecekte ne beklediğini, potansiyel alıcı çemberini ne kadar genişletebileceğinizi daha iyi anlamanıza olanak tanır.

Bir alıcı profili aşağıdaki özelliklere göre derlenebilir:

1) alıcının coğrafi konumu;

2) demografik özellikler (yaş, eğitim, faaliyet alanı);

3) sosyo-psikolojik özellikler (toplumdaki konum, davranış tarzı, zevkler, alışkanlıklar vb.).

Firma, alıcıyı inceleyerek ticaret gücünü belirlemelidir. Bu güç, aşağıdaki gibi faktörler tarafından belirlenir:

1) alıcı tarafından yapılan satın almaların hacmi;

2) ikame malların mevcudiyeti;

3) alıcının farkındalık düzeyi;

4) başka bir satıcıya geçmenin maliyeti;

5) fiyat duyarlılığı.

Rakipler, aynı pazarlarda ürün satan veya aynı ihtiyaçları karşılayan hizmetler sunan firmalardır. Kaynaklar için birbirleriyle rekabet ederler. Ve en önemlisi alıcının rublesidir. Şirket, bir rakibin güçlü ve zayıf yönlerini bilmeli ve rekabet stratejisini buna göre oluşturmalıdır. Rekabet ortamını sadece benzer ürünleri üreten sektör içi rakipler oluşturmaz. Rakipler, ikame ürün üreten firmalar ve pazara yeniden giren firmalar (“yabancılar”) olabilir. Potansiyel "yeni gelenlerin" girişine engeller oluşturmak gerekir (uzmanlık, düşük maliyetler, dağıtım kanalları üzerinde kontrol, ucuz hammadde kaynaklarına erişim, iyi bilinen bir mal markası vb.). Modern koşullarda, çevreye etkili bir şekilde uyum sağlamanıza ve hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanıyan, genellikle bir rakiple kavga etmek değil, onunla işbirliği yapmaktır.

Malzeme tedarikçileri ve doğal Kaynaklar kaynak bağımlılığı yaratarak organizasyonu etkileyebilir. Bu bağımlılık tedarikçilere güç verir ve onların maliyeti, ürün kalitesini, üretim süresini ve genel olarak organizasyonun etkinliğini etkilemesine izin verir. Tekelci işletmelerin elektrik ve gaz için makul olmayan yüksek tarifeler koyması, düzensiz arz veya bu hayati gelir kaynaklarının ödenmemesi durumunda bağlantısının kesilmesi, birçok kuruluşu iflasın veya iflasın eşiğine getirdi. Bu nedenle, ana tedarikçileriyle, bazen çok yıllı sözleşmeler bazında, karşılıklı yarar sağlayan ilişkileri sürdürmeye çalışırlar. Bir firma güvenilir tedarikçilere sahipse, envanter tutmalarından tasarruf edebilir. Güvenilir olmayan tedarikçilerden kurtulun.

Tedarikçi analizi, tedarikçinin rekabet gücünün ne olduğunu ve faktörlerinin neler olduğunu göstermelidir. Analiz yapılırken mal ve hizmetlerin fiyatlarına, kalitelerine, tedarik şartlarına, koşullarına ve miktarlarına uygunluğuna, tedarikçinin bu tür bir kaynağın tekeli olup olmadığına, tedarikçiyi değiştirmenin mümkün olup olmadığına dikkat edilmelidir.

İşgücü piyasası, gerekli niteliklere sahip, şirketin hedeflerini gerçekleştirebilen ve içinde çalışmak isteyen kişilerdir. İÇİNDE modern organizasyon bu ana kaynaktır. Bu grup, şirketin kendisine gerekli insan kaynaklarını sağlamak için etkileşimde bulunduğu herkesi içerir: işe alım ajansları, istihdam hizmeti, eğitim kurumları, iş değişimleri, personelin yeniden eğitilmesi ve yeniden eğitilmesi sistemleri, sendikalar. İş piyasasının incelenmesi, şirkette çalışabilecek işgücünün mevcudiyeti (gerekli uzmanlık, nitelikler, yaş, iş deneyimi, kişisel nitelikler) hakkında bilgi edinmenizi sağlar.

Kuruluşun dış ortamı, aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: karmaşıklık, hareketlilik, belirsizlik ve tüm faktörlerin birbirine bağlılığı.

Belirsizlik, dış çevrenin ana özelliğidir ve bu da onun karmaşıklığına ve hareketliliğine bağlıdır. Belirsizlik, çevresel faktörler hakkındaki bilgilerin eksikliğini veya yanlışlığını ifade eder, bu da ihtiyaçlarının ve değişimlerinin belirlenmesinin güçlüğü ile sonuçlanır. Belirsizlik düzeyi ne kadar yüksek olursa, etkili kararlar almak o kadar zor olur, risk de o kadar yüksek olur. Bu nedenle firma, çevresindeki belirsizlik seviyesini azaltmaya çalışır. Bunu yapmak için iki tür strateji kullanılabilir - firmayı çevre ve etkideki değişikliklere uyarlamak, çevreyi organizasyonun hedef ve ihtiyaçları ile daha uyumlu hale getirmek için değiştirmek.

Organizasyonun adaptasyonu aşağıdaki araçlar aracılığıyla gerçekleştirilir.

1. İşletmenin ana karşı taraflarında meydana gelen değişiklikler hakkında bilgi alınmasına izin veren bir bilgi sisteminin oluşturulması; girdi ve çıktılardaki belirsizliği azaltmak ve çevreyi korumak, işletmenin çıkarlarını gerçekleştirmek. Bilgi toplama faaliyetleri tedarik, pazarlama, stratejik planlama, lojistik gibi servisler tarafından yürütülmektedir. Bu departmanların oluşturulması, işletme adına büyük finansal yatırımlar gerektirir, ancak bu faaliyet, bu tür işlerde uzmanlaşmış danışmanlık firmalarının katılımıyla da gerçekleştirilebilir.

2. Dış çevrenin gelişimindeki eğilimlerin tahmin edilmesi ve işletmelerin faaliyetlerinin stratejik planlaması, işletmeyi pazar durumundaki olası değişikliklere ve olumsuz çevresel etkilere hazırlar. Stratejik planlama, kuruluş ile çevresi arasında uyumu sağlayan kuruluşun hedeflerini ve stratejisini formüle eder.

3. Birleşmeler, yeni işletmelerin satın alınması, eski rakipler de dahil olmak üzere diğer işletmelerle stratejik ittifaklar kurulması. Bu aracın kullanımı, işletmeye gelecek vaat eden, istikrarlı, entegre üretim, tedarik ve pazarlama, yatırım ve inovasyon yapılarının oluşturulması için tam teşekküllü ortaklar sağlar. Bu, bir kararlılık bölgesi oluşturarak ortamın belirsizliğini azaltır; işletmeyi durumdaki tahmin edilmesi zor değişikliklere hazırlar; ortakların fırsatçı davranış olanaklarını sınırlar; işlem maliyetlerini azaltır; çevrede işletmenin yeni bir yerini bulmanızı sağlar; esnekliğini ve uyarlanabilirliğini sağlar, dış çevreyi etkilemek için ön koşulları oluşturur ve sinerjistik etkilerin oluşmasına yol açar. Sinerjistik etki, ortak işletmelerin ağlarında artan itaat, koordinasyon ve entegrasyonun bir sonucu olarak ortaya çıkar.

4. Bir işletmeyi çevreye uyarlamanın bir aracı olarak önemi, yapının hem işletme içinde hem de işletme ile karşı tarafları arasındaki bilgi ve iletişim bağlantılarının niteliğini ve miktarını belirlemesinde yatmaktadır. Esnek uyarlanabilir bir yapı, bir kuruluşun, değişiklikleri hızlı bir şekilde uygulama yeteneği ve işletmenin ana kaynağı olarak insan potansiyeline odaklanma gibi özellikleri nedeniyle, dış ortamdaki değişikliklere etkin bir şekilde yanıt vermesine ve iç dönüşümleri gerçekleştirmesine olanak tanır. Esnek organizasyon yapıları işletmeyi yeni ürünlerin, yeni pazarların ve yeni teknolojilerin geliştirilmesine yönlendirir. İşletmenin ekonomik faaliyetindeki tüm katılımcılar ile ürünlerinin tüketicileri ve kaynak tedarikçileri arasında ortaklık ve işbirliği sağlamayı mümkün kılar.

5. İşletmenin yönetimi ile personeli arasındaki ortaklıklar, işletme içindeki ekonomik birimlerin etkileşimini, iç ortamın entegrasyonunu ve iç bütünlüğün korunmasını sağlar.

İşletme mevcut ekonomik ilişkilere boyun eğmekle kalmaz, bunları kendisi oluşturur, faaliyet gösterdiği çevreyi oluşturur. Bir işletmenin çevre üzerindeki etkisi, yeterli miktarda kaynağı entegre etmesi ve yüksek sosyo-ekonomik potansiyele sahip olması durumunda mümkündür. İşletme, dış ortamdaki değişikliklere bir sonraki uyarlamanın kendisi tarafından ortamın kendisini değiştirmekten daha pahalı bir süreç olarak değerlendireceği zaman, çevreyi etkilemeyi tercih edecektir. İşletmenin çevre üzerindeki etki araçları aşağıda sıralanmıştır:

1. Yeni ihtiyaçlar yaratan reklam, malların kalitesiyle ilgili sinyaller vererek, rakip işletmelerin pazara girişine engel oluşturarak ve tüketiciler ve tedarikçilerle güvene dayalı ilişkiler kurarak bir işletmenin işleyiş ortamını değiştirir.

2. "Halkla İlişkiler", işletme ve ürünü hakkında bir itibar, olumlu bir kamuoyu oluşturmak için işletmenin karşı tarafları ile bir iletişim sistemi kurar ve sürdürür;

3. Tedarikçiler ve tüketicilerle uzun vadeli sözleşmeler temelinde kalıcı ve istikrarlı ilişkiler, ortakların değişen durumlara tepkilerini sınırlayarak, aralarında koordinasyon ve entegrasyonun geliştirildiği karşılıklı yükümlülükleri ve güveni artırarak dış ortamı değiştirir. Bütün bunlar, dış ortamı yapılandıran ve onu kontrol etmenize izin veren, etkileşimli işletmelerden oluşan istikrarlı bir ağ oluşturulmasına katkıda bulunur.

4. Yerel ve diğer güç yapıları da dahil olmak üzere parlamentoda, hükümette teşebbüsün çıkarları için kulis yapması sayesinde, teşebbüs yasal çerçevenin ve sektörel, mikroekonomik ve makroekonomik politikaların oluşturulmasında hükümetin bir katılımcısı ve bazen eşit ortağı haline gelir. Lobicilik olasılığını elde etmek için işletmeler, ekonomik güce ek olarak siyasi güç, baskı olasılığı ve hükümet ve Rusya Merkez Bankası ile eşit işbirliği elde eden dikey veya yatay yapılar (aynı türdeki ürün üreticilerinin dernekleri ve dernekleri) FIG'ler düzenlerler.

5. Profesyonel dernekler - çıkarlarına yardım, destek, tanıtım, koruma ve lobi faaliyetleri sağlamak için oluşturulmuş çeşitli işletmelerin gönüllü dernekleri. Dernekler genellikle ticari olmayan amaçlara ulaşmak için kurulur. Oluşumlarına duyulan ihtiyaç, pazarın firmaların - bir ürünün üreticilerinin - etkileşimini içermesinden kaynaklanmaktadır. Derneklerin faaliyetleri, etkileşim kurma, işletmeleri - dernek üyelerini koordine etme, bilgi sağlama, pazarlama hizmetleri, yönetici personelin mesleki düzeyini geliştirme, yasama, yürütme, kolluk organlarında hak ve çıkarları koruma, kamuoyunu bilgilendirme ve kamuoyunu etkileme amaçlıdır. Her şeyden önce, organizasyonel, metodolojik ve danışmanlık yardımı, yasal korumadır.

Aşağıdaki emtia üreticileri kamu dernekleri ülke çapında faaliyet göstermektedir: Yerli Emtia Üreticileri Koordinasyon Konseyi, Rusya Sanayici ve Girişimciler Birliği (İşverenler), Rusya Tarımsal Sanayi Birliği. Sektörel ve bölgesel düzeyde Mali ve Sanayi Grupları Derneği, Savunma Teşebbüslerine Yardım Birliği, Petrol ve Gaz Ekipmanları Sanayicileri Birliği, Petrol Rafinericileri ve Petrokimyacılar Derneği, Altın Üreticileri Birliği, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Birliği, Tekstil ve Hafif Sanayi Girişimcileri Birliği vb.

İç ortam - bu bir parçası ortak çevre organizasyon içinde. Organizasyonun işleyişi üzerinde kalıcı bir etkiye sahiptir.

Ana dahili ortam değişkenleri:

Hedef - şirketin ulaşmaya çalıştığı belirli bir son durum veya istenen sonuç;

Organizasyonun yapısı, organizasyonun parçaları arasındaki mantıksal ilişkidir;

Görevler, önceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde tamamlanması gereken önceden belirlenmiş işler, bir dizi çalışma veya bir iş parçasıdır;

· Teknoloji, malzemeleri, ham maddeleri, enerjiyi ve bilgiyi istenen nihai ürüne dönüştürme aracıdır;

· İnsanlar kuruluşun personelidir, herhangi bir yönetim modelinde merkezi bir faktördür.

Dış ortam Bir kuruluş, kuruluş içinde kararların nasıl alındığını etkileyen kaynakları sağlayan bireylerden, gruplardan veya kurumlardan oluşur.

Dış çevre, doğrudan ve dolaylı etki faktörlerinin faktörlerine ayrılmıştır.

Doğrudan etki ortamı işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve işletme faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörleri içerir. Bunlar şunları içerir:

· Tüketiciler, şirketin doğrudan alıcıları ve müşterileridir;

· Tedarikçiler, hedeflere ulaşmak için gereken kaynakları sağlar. (hammaddeler, sermaye, işgücü);

· Rakipler, kural olarak, benzer ürünleri aynı pazarlarda aynı tüketicilere satan kuruluşlardır;

Eyalet ve belediye kuruluşları - bir kuruluşun çevresi, doğrudan etkileşimde bulunduğu çeşitli belediye ve federal kuruluşları veya makamları içerebilir: idare, vergi Dairesi, vergi polisi, mahkemeler.

Dolaylı etki ortamı- Bunlar, kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkilemeyen ancak yine de dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir. Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır.

Dolaylı etki faktörleri şunları içerir:

· Teknolojik ortamın faktörleri, belirli bir endüstride veya bir bütün olarak toplumda, işletmenin üretimi modernize etmesine ve yeni ürünler yaratmasına ve ayrıca yeni teknolojik süreçleri iyileştirmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bilimsel ve teknolojik yenilikleri içerir;

· Ekonomik ortamın faktörleri, işletmenin faaliyet gösterdiği ülke veya bölgedeki ekonomik gelişmenin, pazar ilişkilerinin ve rekabetin genel düzeyini belirler. Bu faktör grubunun ana parametreleri şunları içerir: gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, enflasyon oranları, bütçenin büyüklüğü ve yapısı, vergilendirme düzeyi, işsizlik oranı, dış ekonomik cironun yapısı vb.;

· Sosyokültürel faktörler, örgütün faaliyetlerini etkileyen toplumsal değer ve tutumlarda, önceliklerde, ulusal geleneklerde kendini gösterir. Her ülkede etik iş uygulamaları, gerekli hizmet kalite standartları, kabul edilebilir çevresel etki düzeyleri hakkında fikirler vardır;

· Politik faktörler ülkedeki genel politik durumu, istikrar ve öngörülebilirlik seviyesini belirler. Yüksek düzeyde politik risk, üretimin bilimsel ve teknik yenilenmesinde yavaşlamaya, yapının eskimesine ve ulusal işletmelerin rekabet gücünün azalmasına yol açar.

· Demografik faktörler, nüfusun coğrafi dağılımını ve yoğunluğunu, doğum oranını, ortalama yaşam süresini, eğitim düzeyini, göçü, nitelikleri vb.

Doğal ve iklimsel

· Uluslararası

Dış ortamın özellikleri

1. Çevresel faktörlerin karşılıklı ilişkisi, bir faktördeki değişikliğin diğerlerini etkilediği güç düzeyidir.

2. Karmaşıklık: Organizasyonu anlamlı bir şekilde etkileyen faktörlerin sayısı ve çeşitliliği.

3. Ortamın hareketliliği, kuruluşun çevresinde meydana gelen değişikliklerin hızıdır.

4. Dış çevrenin belirsizliği, bir kuruluşun (veya kişinin) belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının yanı sıra bu bilgilere duyulan güvenin bir fonksiyonudur.

pratik görevler

Görev 5. Aşağıdaki şemaya göre, seçtiğiniz herhangi bir kuruluş üzerinde dış ortamın etkisinin bir analizini yapın:

rakipler

Tedarikçiler

Durum. bedenler

organizasyon

Şekil 1 - Kuruluşun ortamı

Görev 6. Durumu okuyun ve soruları cevaplayın.

Büyük bir firma, hoş ve müreffeh bir şehirde iyi bir otele sahipti. Hafta boyunca, 40 yatak odasının tümü, çoğunlukla işadamları tarafından işgal edildiğinden, otelin restoranı ve barları her zaman insanlarla doluydu.

Ve böylece bir teklif yapıldı: otel odası sayısını yirmi artırmak ve her yeni odaya banyo, duş ve tuvalet donatmak. Yatırımı haklı çıkarmak ve olağan düzenden kar elde etmek için yeni odaların her birinin ortalama olarak en azından iki gecede bir kullanılması gerektiğini gösteren hesaplamalar yapıldı. Kışın, hafta sonları ticaretin durgun olması nedeniyle, hafta boyunca her gece öncekinden on veya daha fazla misafirin kalacağı anlaşıldı.

Soru, yeni odaların inşasından iyi bir kar beklemenin güvenli olup olmadığıydı. Anketler, insanların oteli beğendiğini ve fiyatları makul bulduğunu gösterdi. Tek rakip, aynı büyüklükte, ancak şehrin eteklerinde bulunan (fiyatlar daha düşük) başka bir oteldi.

Genel müdür soruyu şu şekilde sordu: “İnşaata şimdi başlarsak, yeni odalar üç yıl içinde hazır olur. O zaman konaklama talebi o kadar yüksek olacak ki, her oda haftada 3-4 gece veya daha fazla dolu olacak mı? Kimse bu soruya cevap veremedi, çünkü kimse geleceği tahmin edemezdi, ancak otel müdürü şöyle dedi: "Son yıllarda talep artıyor ve bu büyümenin birdenbire durması için hiçbir neden göremiyorum." Buna, para harcamayı sevmeyen baş muhasebeci, "Talebin büyümesini durdurmak için yarım düzine neden düşünebilirim" dedi.

1. Otel konaklamalarına olan talepteki artışın olası durmasının nedenlerini söyleyebilir misiniz?

2. Yukarıdaki örneğe veya kendi örneklerinize dayanarak, her bir durumda dış ortamın hangi alanlarının işi etkilediğini belirleyebilir misiniz?

Yönetim fonksiyonları

Yönetim döngüsü, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan tam bir tekrarlayan aktif eylemler dizisidir. Yönetim döngüsü, bir görevin veya sorunun açıklığa kavuşturulmasıyla başlar ve belirli bir sonuca ulaşılmasıyla sona erer. Bundan sonra kontrol döngüsü tekrarlanır.

Yönetim işlevleri, bir kuruluşun özelliklerinden (büyüklük, amaç, mülkiyet şekli, vb.) bağımsız olarak, herhangi bir yönetim sürecinin ayrılmaz parçalarıdır. Yönetim sürecinin (yönetim) birbiriyle ilişkili beş işlevi vardır:

1. Planlama. Bu işlevi uygulayan yönetici, içinde bulunduğu durumun derin ve kapsamlı bir analizine dayanarak şu anşirket bulunur, amaç ve hedeflerini formüle eder, bir eylem stratejisi geliştirir, gerekli plan ve programları hazırlar.

2. Organizasyon - bu işlevin görevi, organizasyonun yapısını oluşturmak ve ayrıca çalışması için gerekli olan her şeyi - personel, malzeme, ekipman, binalar, fonlar vb.

3. Motivasyon, bir organizasyonda çalışan insanları harekete geçirmeyi ve onları planlarda belirlenen hedeflere ulaşmak için etkili bir şekilde çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir faaliyettir.

4. Kontrol, ulaşılan gerçek sonuçları planlanan hedefler, normlar ve standartlarla karşılaştırma sürecidir. Kontrol, kuruluşun amaçlarına ulaşılmasını sağlar.

5. Koordinasyon Görevi, aralarında rasyonel bağlantılar (iletişim) kurarak kuruluşun tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılık sağlamaktır.

pratik görevler

Görev 7. Yönetim fonksiyonlarını ve kararlarını ilişkilendirin. Bunu yapmak için tabloda, belirtilen kararın hangi yönetim işlevi çerçevesinde verildiğini belirtin: planlama, organizasyon, motivasyon veya kontrol.

Tablo 2 - Yönetim fonksiyonları ve firma düzeyinde alınan kararlar

Çözüm	Kontrol işlevi
Dış ortamdaki değişiklikler nedeniyle işletmenin yapısının değiştirilmesi
İşletmenin amacının belirlenmesi
Dış ortamda meydana gelen değişikliklerin incelenmesi ve bunların işletmenin gelişme beklentileri üzerindeki etkisi
Tasarım örgütsel yapı yönetmek
Astların ihtiyaçlarını ve iş için bekledikleri ödülleri incelemek
İşletmenin hedeflerine ulaşamama nedenlerinin belirlenmesi ve yönetim sisteminde ayarlamaların yapılması
İş tatminsizliğinin nedenlerini belirlemek ve bunları ele almanın yollarını geliştirmek
Performansı ölçmenin yollarını geliştirin
Çalışma ücretinin uygulanması
Hedeflerinize ulaşmak için bir strateji ve taktik seçme
Çeşitli yönetim seviyelerinde yöneticiler arasında sorumlulukların dağılımı
Oyuncuların ücretlendirilmesinin uygulanması için performansın değerlendirilmesi
İşletmenin misyonunu ve niteliğini belirlemek
İşletmenin hedeflerine ulaşmada sonuçların teyidi
İşletmenin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetler sırasında astların ihtiyaçlarının memnuniyet derecesinin incelenmesi

organizasyon planlaması

Planlama- kuruluşun amaçlarını ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biri, yani kuruluşun amaç ve hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları belirleme işlevi.

Plan, şunları yansıtan resmi bir belgedir: kuruluşun gelecekteki gelişimi için tahminler; ara, nihai hedefler ve karşı karşıya olduğu görevler ve bölümleri Planlamanın özü, hedefe ulaşmak için en uygun faaliyet planını geliştirmektir.

Planlama ilkeleri:

Gereklilik (her türlü faaliyette zorunludur)

planların birliği (organizasyonun genel veya özet planı)

Süreklilik (bireysel planların birbirine bağlanması)

esneklik (ayarlanmaları ve koordinasyonları)

doğruluk (detay)

Planlama sınıflandırması:

1. Faaliyet alanlarının kapsama derecesine göre:

a) genel planlama (işletmenin tüm alanlarının planlanması);

b) özel planlama (belirli faaliyet alanlarının planlanması).

2. İşleyiş nesnelerine göre şunlar vardır:

a) üretim planlaması;

b) satış planlaması;

c) mali planlama;

d) personel planlaması.

3. Dönemlere göre (belirli bir süreyi kapsayan) şunları tahsis edin:

a) kısa vadeli veya cari (bir aydan 1 yıla kadar)

b) orta vadeli, (1 yıldan 5 yıla kadar)

c) uzun vadeli planlama (5 yıldan fazla).

4. Mümkünse, değişiklikler ayırt edilir:

a) katı (değişiklik anlamına gelmez);

b) esnek (böyle bir planlama ile değişiklikler mümkündür).

a) stratejik planlama, işletme için verilen veya geleneksel ideallere ulaşmak için araçların, görevlerin ve hedeflerin seçimini ve gerekçelendirilmesini içerir;

b) operasyonel planlama - fırsatların uygulanması ve mevcut üretim ilerlemesinin kontrolü;

c) taktik planlama, önceden belirlenmiş veya geleneksel hedeflere ulaşmak için gerekli görevlerin ve araçların kanıtlanmasından oluşur.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Strateji - stratejik hedeflere ulaşmak için stratejik görevlerin, kaynakların ve bir dizi adımın önceliklerini tanımlayan bir ana eylem planı.

Bir şirkette stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:

1. Kuruluşun misyonunun ve hedeflerinin tanımı.
2. Mevcut dış ve iç bilgilere dayalı olarak bilgi toplamayı, şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin ve potansiyelinin analizini içeren çevrenin analizi.
3. Alternatiflerin tanımı veya stratejinin tanımı.
4. Strateji seçimi.
5. Stratejinin uygulanması.
6. Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Misyon- işin amacını, felsefesini yansıtan bir iş konsepti. Misyon, geleceğe yönelik özlemi ifade eder, kuruluşun çabalarının neye yönlendirileceğini, bu durumda hangi değerlerin öncelikli olacağını gösterir.

Hedef- bu, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde kuruluştaki misyonun bir özelliğidir.

Herhangi bir işletme, iç ve dış ortamı oluşturan faktörlerin etkisini yaşar ve bunları göz önünde bulundurarak çalışır. İç ve dış ortamlar, giriş ve çıkış veya üst ve alt olarak aynı şekilde birbirinden farklıdır.

TANIM

Dış ortam organizasyonu etkileyebilecek sosyo-politik, ekonomik ve diğer faktörlerin bir kombinasyonudur.

İç ortam, sırayla, faktörlerden oluşur iç kompozisyon işletmeler.

Kuruluşun iç ortamı

İç çevre, şirketteki durumsal faktörleri içerir. Bir organizasyon insan yapımı bir sistem olduğundan, iç değişkenler öncelikle alınan kararların sonucudur. Yönetimin sürekli dikkatini gerektiren kuruluşun ana değişkenleri: işletme çalışanları, amaç ve hedefler, yapısal bileşen ve teknoloji.

Bir organizasyon, bilinçli ortak hedeflere sahip bir grup insan olarak görülür. Organizasyon aynı zamanda başarmanın bir aracıdır. hedefler, ekip üyelerinin birlikte çalışırken ulaşmaya çalıştıkları belirli nihai durumları (istenen sonuçları) temsil eden.

TANIM

Organizasyon yapısışirketin hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmanıza olanak tanıyan bir biçimde oluşturulmuş yönetim seviyeleri ile işlevsel alanlar arasındaki mantıksal bir ilişkidir.

Herhangi bir işletmenin işbölümünün yönlerinden biri, formülasyondur. görevler,önceden belirlenmiş bir şekilde ve belirli bir zaman çerçevesi içinde tamamlanması gereken belirli bir işi (bir dizi veya iş parçası) temsil eden.

Diğer bir dahili değişken, gelen öğelerin giden öğelere dönüştürüldüğü bir dizi aracı (süreçler, işlemler, yöntemler) içeren teknolojidir. Teknoloji, işletmede makineler, mekanizmalar ve araçlar, beceriler ve bilgi ile temsil edilir.

Bir organizasyon, yetenekleri hedeflere ulaşmak için kullanılan insanlardır. Yöneticilerin, kuruluşun amaçlarına etkili bir şekilde ulaşılmasına yönelik personelin çabalarını koordine etme alanında çalışmaları yürütürken, ihtiyaçlar, beklentiler ve değerler dahil olmak üzere çalışanların kişiliğini dikkate almaları gerekir.

Dolaylı ve doğrudan etkinin dış ortamı

İşletmeler üzerindeki etkisinin incelenmesini kolaylaştırmak için çevreyi tanımlamanın yollarından biri, çevresel faktörlerin doğrudan ve dolaylı etki ortamına bölünmesidir.

Doğrudan etki ortamı işletmenin faaliyetleri üzerinde doğrudan etkisi olan faktörlerden oluşur. Bu faktörler tedarikçileri, müşterileri, rakipleri, işgücü piyasası kaynaklarını, kanunları ve düzenleyici kurumları içerir.

Dolaylı etki ortamı operasyonlar üzerinde doğrudan ve acil bir etkisi olmayan, ancak onları etkileyen faktörleri içerir. Bunlar ekonomik ve politik faktörler, sosyo-kültürel faktörler, dünya sahnesindeki olaylar ve bilimsel ve teknolojik ilerleme olabilir.

İşletmenin dış ortamının özellikleri

Çevrenin ana belirleyicileri dış etki belirsiz durum, hareketlilik, faktörler arasındaki ilişki ve bunların karmaşıklığıdır.

Faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileyeceği kuvvet seviyesini temsil eder.

Çeşitli çevresel faktörlerin birbirine bağlanması, modern işletmelerin ortamının hızla değişen bir ortama dönüşmesine katkıda bulunur. Liderler dikkate almamalı dış etkenler izole edilmiş, hepsi birbirine bağlıdır ve değişime tabidir.

Dış ortamın karmaşıklığı işletmenin yanıt vermek zorunda olduğu faktörlerin sayısını ve bunların her biri için seçenek sayısını temsil eder.

Ortamın hareketliliğişirketin dış ortamında yapılan değişikliklerin oranını temsil eder.

Dış ortamın belirsizliği ilgili faktör hakkında kuruluşa (veya kişiye) sunulan bilgi miktarının ve bu bilgilere duyulan güvenin bir işlevi olarak kabul edilir.

Problem çözme örnekleri

ÖRNEK 1

giriiş

Organizasyon, yönetimde en önemli kavramdır. Herhangi bir organizasyon çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, yalnızca ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. İç çevre, canlılığının kaynağıdır. Örgütün işleyişi için gerekli olan potansiyeli barındırır, ancak aynı zamanda bir sorun kaynağı ve hatta onun ölümü olabilir. Dış çevre, organizasyonu kaynaklarla besleyen kaynaktır. Örgüt, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Doğal olarak, bu anlar yöneticinin sürekli ilgisinin konusu olmalıdır. Bu nedenle, bunun ana görevi dönem ödeviörgütün iç ve dış çevresinin sürekli etkileşim halinde olan unsurları dikkate alınacaktır. Bu faktörlerin çeşitli yöntemlerle değerlendirilmesi ve analizinin yanı sıra.

Birinci bölüm, organizasyonun iç ortamını tanımlayacak, personel, teknoloji, yapı, amaç ve hedefler gibi organizasyonun ana bileşenlerini karakterize edecektir. Organizasyonun tüm unsurlarının birbirine bağlılığı ve çevresel faktörlerin bunlar üzerindeki etkisi üzerinde durulacaktır.

Daha önce vurgulandığı gibi, organizasyon çok sayıda çevresel faktörden etkilenir. İkinci bölüm, doğrudan ve dolaylı etki ortamının ve uluslararası çevrenin ana faktörlerini ortaya çıkaracaktır. İç çevre unsurlarının yanı sıra, dış faktörler de birbiriyle yakından ilişkilidir ve bu bölümde açıklanacak olan bir takım özelliklere sahiptir.

Son bölümde, dış ve iç çevrenin analizi gibi stratejik planlamanın bu kadar önemli bir unsuru analiz edilecektir. İşletmenin davranışına yönelik stratejiyi belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için çevre analizine ihtiyaç vardır. Bu nedenle, bu çalışmanın amacı, şirketin başarılı bir şekilde çalışması için gerekli olan daha etkili yönetim kararları için organizasyonun dış ortamını ve iç ortamını incelemektir.

Bu konu, tüm yönetim teorisi gibi alakalı. Yeni milenyumda ülkemizin piyasa ekonomisinde yaşamayı öğrenmesi gerekiyor, bunun en önemli koşulu da yüksek vasıflı yöneticiler. Organizasyonun unsurlarını ve dış faktörleri belirleme ve analiz etme yeteneği, şirketin başarısının anahtarıdır.

1.Kuruluşun iç ortamı

1.1 Dahili değişkenler

Yönetici, organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir bileşimi olan iç ortamını yaratır ve gerektiğinde değiştirir. Ancak bunun için onları ayırt edebilmesi ve tanıyabilmesi gerekir.

Dahili değişkenler Bunlar organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Örgütler insanlar tarafından yaratılan sistemler olduğundan, iç değişkenler esas olarak yönetsel kararların sonucudur. Ancak bu, tüm dahili değişkenlerin tamamen yönetim tarafından kontrol edildiği anlamına gelmez. Genellikle iç faktör, yönetimin çalışmalarında üstesinden gelmesi gereken "verili" bir şeydir.

Kuruluş içinde yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenler şunlardır: hedefler , yapı , görevler , teknoloji Ve İnsanlar .

Hedefler

Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedeflere sahip en az 2 kişidir. Örgütlenme, insanların bireysel olarak yapamadıklarını kolektif olarak yapmalarını sağlayan amaca yönelik bir araç olarak görülebilir. Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak elde etmeye çalıştığı belirli son durumlar veya istenen sonuçlardır. Uzmanlar, hedeflerin doğru şekilde formüle edilmesinin ve görevlerin% 50 oranında belirlenmesinin çözümün başarısını önceden belirlediğini söylüyor.

Çoğu kuruluşun temel amacı kar elde etmektir. Kâr, bir kuruluşun temel göstergesidir. 1995 yılında kabul edilen Rusya Medeni Kanunu (Madde 50 Kısım I), ticari kuruluşların temel amacının kar elde etmek olduğunu kaydetmiştir. Bir kuruluşun üç ana kar yönelimi türü vardır:

maksimizasyonu

"Tatmin edici" bir kâr elde etmek, yani. Sonuç olarak, kâr planlanırken, risk derecesi dikkate alınırsa "yeterli" kabul edilir;

Kar minimizasyonu: Bu seçenek, maksimum kaybın minimize edilmesiyle birlikte beklenen minimum gelirin maksimize edilmesi anlamına gelir.

Ancak tüm kuruluşların asıl amacı kâr etmek değildir. Bu, kiliseler, hayır kurumları gibi kar amacı gütmeyen kuruluşlar için geçerlidir. Ancak, önceki durumlarda olduğu gibi, firma sadece karlılığı açısından var olabilir. Yalnızca geliri maksimize etmek yerine, kâr oranındaki artış başka terimlerle ifade edilir:

tüketicinin veya hizmet kullanıcısının memnuniyeti;

• genellikle pazar liderliği arzusuyla ilişkilendirilen pazardaki konum;

çalışanların refahı ve personel arasında iyi ilişkilerin geliştirilmesi için koşullar;

kamu sorumluluğu ve kuruluşun imajı;

· teknik verimlilik, yüksek düzeyde emek üretkenliği, araştırma ve geliştirmeye özel önem verilmesi;

· üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi vb.

Bu odak çeşitliliği, büyük kuruluşların birçok hedefi olduğu için daha da genişler. Örneğin, bir işletmenin kar elde etmesi için pazar payı, yeni ürün geliştirme, hizmet kalitesi, liderlik eğitimi ve seçimi ve hatta sosyal sorumluluk gibi alanlarda hedefler belirlemesi gerekir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların da çeşitli hedefleri vardır, ancak muhtemelen daha çok sosyal sorumluluğa odaklanırlar. Hedefe dayalı oryantasyon, sonraki tüm yönetim kararlarını kapsar.

Tüm organizasyonda olduğu gibi departmanlarda da hedefler geliştirmek gerekir. Örneğin, finans departmanının amacı, kredi kayıplarını satışların %1'ine indirmek olabilir. Aynı kuruluş içindeki bir pazarlama bölümü, gelecek yıl tüketici şikayetlerini %20 oranında azaltma hedefine sahip olabilir. Benzer faaliyetlerde bulunan farklı kuruluşlardaki bölümlerin hedefleri, aynı kuruluşta faaliyet gösteren bölümlerin hedeflerinden daha yakın olacaktır. çeşitli tipler faaliyetler. Unutulmamalıdır ki departmanların hedefleri bir bütün olarak organizasyonun amaçlarına belirli bir katkı sağlamalı ve diğer departmanların hedefleriyle çelişmemelidir.

Yapı

Organizasyonun yapısı, organizasyonda gelişen bireysel bölümlerin tahsisini, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.

Organizasyon yapısı- bu, yönetim seviyeleri ile işlevsel alanlar arasında, kuruluşun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmanıza olanak tanıyan bir biçimde oluşturulmuş mantıksal bir ilişkidir.

Yapı ile ilgili temel kavramlardan biri uzmanlaşmış işbölümü. Çoğu modern organizasyonda, işbölümü, mevcut insanlar arasında rastgele bir işbölümü anlamına gelmez. Karakteristik özellik uzmanlaşmış bir işbölümüdür - bu işin uzmanlara verilmesi, yani. bunu bir bütün olarak organizasyonun bakış açısından en iyi şekilde gerçekleştirebilenler. Pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki işbölümü buna bir örnektir.

Şu anda, en küçüğü hariç tüm örgütlerde, uzmanlaşmış hatlar boyunca yatay bir işbölümü var. Kuruluşun boyutu yeterince büyükse, uzmanlar genellikle işlevsel bir alanda gruplandırılır. Örgütlerde işbölümünün tam olarak nasıl uygulanacağı yönetimin karar vermesi gereken önemli konulardan biridir.

Dikey işbölümünün nasıl gerçekleştirildiği daha az önemli değildir. Başarılı bir grup çalışması için dikey bir işbölümü gereklidir. Dikey bir hiyerarşinin merkezi özelliği, her seviyedeki kişilerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. En üst düzeydeki bir kişi, emrindeki farklı işlevsel alanları temsil eden birkaç orta düzey yöneticiye sahip olabilir. Bu yöneticilerin sırayla kendilerine rapor veren birkaç bölüm yöneticisi olabilir. Bir lidere rapor veren kişi sayısı, kontrol alanını temsil eder. Ast sayısına bağlı olarak geniş ve dar kontrol kapsamı vardır. Genellikle, dar bir kontrol alanı çok seviyeli bir yapıya, geniş bir kontrol alanı ise düz bir yönetim yapısına karşılık gelir.

Pirinç. 1 Yüksek ve düz yönetim yapısı

Kusursuz bir kontrol alanı yoktur. Bir organizasyonun içindeki ve dışındaki birçok değişken onu etkileyebilir. Ek olarak, ne kontrol kapsamı ne de yapının "yüksekliği" kuruluşun kendisinin büyüklüğünün bir göstergesi değildir.

Her zaman var olan koordinasyon ihtiyacı, büyük modern organizasyonlarda olduğu gibi, iş hem yatay hem de dikey olarak net bir şekilde bölündüğünde gerçekten gerekli hale gelir. Yönetim resmi koordinasyon mekanizmalarını devreye sokmazsa, insanlar birlikte çalışamazlar. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler, bir bütün olarak organizasyonun çıkarlarına değil, kendi çıkarlarına kolayca odaklanabilir.

Bir bütün olarak kuruluşun ve bölümlerinin her birinin amaçlarının formüle edilmesi ve iletilmesi, birçok koordinasyon mekanizmasından yalnızca biridir. Her yönetim işlevi, uzmanlaşmış işbölümünün koordinasyonunda özel bir rol oynar. Liderler her zaman kendilerine koordinasyon yükümlülüklerinin ne olduğunu ve bunları yerine getirmek için ne yaptıklarını sormalıdır.

Görevler

Organizasyondaki işbölümünün bir başka yönü de görevlerin formüle edilmesidir. Görevönceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya bir iş parçasıdır. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyon, kuruluşun amaçlarına ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir. Görev öngörülen şekilde ve sürede tamamlanırsa örgütün başarılı bir şekilde çalışacağına inanılır.

Kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. Bu ile çalışmak insanlar , öğeler , bilgi. Örneğin, tipik bir fabrika montaj hattında, insanların işi nesnelerle çalışmaktan ibarettir. Ustanın görevi esas olarak insanlarla çalışmaktır. Aynı zamanda, şirket saymanının görevleri esas olarak bilgi ile ilgilidir.

Çalışmadaki iki önemli nokta, verilen bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir. Örneğin bir makine operasyonu, günde bin kez delik delme görevini yerine getirmekten ibaret olabilir. Her işlemi tamamlamak yalnızca birkaç saniye sürer. Araştırmacı, çeşitli ve karmaşık görevleri yerine getirir ve gün, hafta veya yıl boyunca hiç tekrarlanmayabilir. Bazı görevleri tamamlamak için araştırmacının birkaç saate hatta güne ihtiyacı vardır. Genel olarak yönetsel işlerin daha az monoton, tekrarlayıcı olduğunu ve yönetim işi bir alt seviyeden bir üst seviyeye çıktıkça her bir işi tamamlama süresinin arttığını söyleyebiliriz.

Görevlerin doğası ve içeriğindeki değişiklikler, uzmanlaşmanın evrimi ile yakından ilgilidir. Adam Smith'in ünlü pim imalatı örneğinde gösterdiği gibi, bir uzman üretkenliği büyük ölçüde artırabilir. Yüzyılımızda, teknolojik yenilikler ve teknoloji ile emek uzmanlaşmasının sistemik birleşimi, görev uzmanlaşmasını Smith'in hayal bile edemeyeceği bir dereceye kadar derin ve karmaşık hale getirdi.

teknoloji

İç ortamda bir faktör olarak teknoloji, birçok insanın düşündüğünden çok daha önemlidir. Çoğu insan teknolojiyi, yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görür. Bununla birlikte, teknolojinin kuruluşlar ve toplumlar üzerindeki etkisi hakkında kapsamlı yazılar yazan sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi ham maddeleri -insan, bilgi veya fiziksel malzemeler- istenen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir yolu olarak tanımlar.

Teknoloji ima eder standardizasyon ve mekanizasyon . Yani, standart parçaların kullanılması, üretim ve onarım sürecini büyük ölçüde kolaylaştırabilir. Günümüzde üretim süreci standardize edilmemiş çok az mal vardır.

Yüzyılın başında montaj konveyör hatları gibi bir kavram ortaya çıktı. Artık bu ilke hemen hemen her yerde kullanılıyor ve işletmelerin üretkenliğini büyük ölçüde artırıyor.

Örgütsel verimliliği güçlü bir şekilde etkileyen bir faktör olarak teknoloji, dikkatli bir çalışma ve sınıflandırma gerektirir. Sınıflandırmanın birkaç yolu var, tarif edeceğim Thompson sınıflandırması Ve Woodward tarafından .

Joan Woodward'ın teknoloji sınıflandırması en ünlüsüdür. Üç teknoloji kategorisini ayırır:

1. Tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim bir seferde sadece bir ürünün üretildiği yer.

2. Seri veya yüksek hacimli üretim birbirinin aynı veya çok benzer çok sayıda ürünün imalatında kullanılır.

3. Sürekli üretim aynı ürünü sürekli olarak yüksek hacimlerde üretmek için günün her saati çalışan otomatik ekipman kullanır. Örnekler, petrol arıtma, enerji santrallerinin işletilmesidir.

Sosyolog ve organizasyon teorisyeni James Thompson, önceki üç teknolojiyle çelişmeyen üç teknoloji kategorisi daha öneriyor:

1. çoklu bağlantı teknolojileri, sırayla gerçekleştirilmesi gereken bir dizi bağımsız görevle karakterize edilir. Tipik bir örnek, seri üretim montaj hatlarıdır.

2. Aracı teknolojiler birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen müşteriler veya alıcılar gibi insan gruplarının toplantıları ile karakterize edilir.

3. yoğun teknolojiüretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılması ile karakterize edilir.

Bu iki kategori birbirinden çok farklı değildir. Örneğin, çok katmanlı teknolojiler, seri üretim teknolojilerine eşdeğerdir ve aracı teknolojiler, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara yer işgal eder. Bu sınıflandırmalardaki farklılıklar, öncelikle yazarların farklı uzmanlık alanlarından kaynaklanmaktadır. Yani, Woodward esas olarak endüstriyel işletmelerin teknolojileriyle uğraşırken, Thompson her tür organizasyonu kucakladı.

Bir teknoloji türü diğerinden daha iyi olarak adlandırılamaz. Bir durumda, bir tip daha kabul edilebilirken, diğerinde tam tersi daha uygun olacaktır. İnsanlar, belirli bir teknolojinin nihai uygunluğunu tüketici seçimini yaptıklarında belirler. Bir kuruluş içinde, insanlar göreli uyumu belirlemede önemli bir karar verme faktörüdür. Özel görev ve seçilen teknolojilere operasyonların içeriği. Beşinci içsel değişken olan insanların işbirliği olmadan hiçbir teknoloji yararlı olamaz ve hiçbir görev gerçekleştirilemez.

İnsanlar

İnsanlar herhangi bir organizasyonun bel kemiğidir. İnsan yoksa örgüt de yoktur. Bir organizasyondaki insanlar ürününü yaratırlar, organizasyonun kültürünü, iç iklimini şekillendirirler, organizasyonun ne olduğunu belirlerler.

Bu durum nedeniyle yönetici için insan “bir numaralı özne” konumundadır. Yönetici, personel oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları ortak çalışmanın yaratıcı sürecine dahil eder, iş yerinde gelişimlerini, eğitimlerini ve terfilerini teşvik eder.

Bir kuruluşta çalışan insanlar cinsiyet, yaş, eğitim, uyruk, Aile durumu, yetenekleri vb. Tüm bu farklılıkların, hem bireysel çalışanın performansı ve davranışı hem de kuruluşun diğer üyelerinin eylemleri ve davranışları üzerinde önemli bir etkisi olabilir. Bu bağlamda yönetim, personel ile olan çalışmalarını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesine katkıda bulunacak ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışacak şekilde inşa etmelidir. Bir makinenin aksine, bir kişinin arzuları vardır ve kendi eylemlerine ve başkalarının eylemlerine karşı bir tavrı olması onun için karakteristiktir. Ve bu, çalışmalarının sonuçlarını ciddi şekilde etkileyebilir. Bu bağlamda yönetim, kuruluşun işleyişinin başarısının büyük ölçüde bağlı olduğu bir dizi son derece karmaşık görevi çözmek zorundadır.

Bir örgütün iç yaşamı çok sayıda farklı faaliyet, alt süreç ve süreçten oluşur. Kuruluşun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, bireysel süreçler ve faaliyetler onda öncü yer alabilirken, diğer kuruluşlarda yaygın olarak uygulanan bazı süreçler ya hiç olmayabilir ya da çok az gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, herhangi bir organizasyonun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin amacı olan beş fonksiyonel süreç grubu ayırt edilebilir. Bu fonksiyonel süreç grupları aşağıdaki gibidir:

· üretme;

pazarlama;

finans;

personel ile çalışmak;

Muhasebe (muhasebe ve ekonomik faaliyetin analizi).

Kontrol üretme kuruluşa giren ham maddelerin, malzemelerin ve yarı mamullerin işlenerek kuruluşun dış çevreye sunduğu bir ürün haline getirilmesi sürecinin yönetilmesinden oluşur. Bunu yapmak için yönetim aşağıdaki işlemleri gerçekleştirir: ürün geliştirme ve tasarım yönetimi; teknolojik sürecin seçimi, imalat maliyetini optimize etmek için personel ve ekipmanın sürece yerleştirilmesi ve ürünün imalatı için yöntemlerin seçimi; hammadde, malzeme ve yarı mamul ürünlerin satın alınmasının yönetimi; satın alınan malların, iç kullanım için kendi üretimi olan yarı mamul ürünlerin ve nihai ürünlerin depolanmasının yönetimi dahil olmak üzere depolarda envanter yönetimi; kalite kontrol.

Kontrol pazarlama Organizasyon tarafından yaratılan ürünün uygulanması için pazarlama faaliyetleri yoluyla, organizasyonun müşterilerinin ihtiyaçlarının tatmini ve organizasyonun hedeflerine ulaşılması için tek bir tutarlı süreç içinde bağlantı kurulması istenmektedir. Bunun için süreç ve aksiyonlar şu şekilde yönetilmektedir: pazar araştırması; reklam; fiyatlandırma; satış sistemlerinin oluşturulması; oluşturulan ürünlerin dağıtımı; satış.

Kontrol finans yönetimin kuruluştaki fonların hareket sürecini yönetmesidir. Bunu yapmak için aşağıdakiler gerçekleştirilir: bütçeleme ve mali plan; parasal kaynakların oluşumu; örgütün yaşamını belirleyen çeşitli taraflar arasında paranın dağıtılması; kuruluşun finansal potansiyelinin değerlendirilmesi.

Kontrol kadroüretimin ve diğer alanların insan kaynakları ile sağlanması (işe alma, eğitim ve yeniden eğitim) ile ilişkilidir.Ayrıca sosyal alanla ilgili tüm yönetim eylemlerinin uygulanmasını içerir: ödeme, refah ve istihdam koşulları.

Kontrol muhasebe organizasyonun gerçek faaliyetlerini yetenekleriyle ve diğer organizasyonların faaliyetleriyle karşılaştırmak için organizasyonun çalışmaları hakkındaki finansal bilgileri işleme ve analiz etme sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmek için en iyi yolları seçmesine olanak tanır.

1.2 Dahili değişkenlerin ilişkisi

Önceki bölümde, ana dahili değişkenler ele alındı. Ancak yönetimde bu değişkenlerin asla ayrı düşünülmemesi gerektiği unutulmamalıdır. Hiç kimse kuruluşun amaçlarının hedeflerin gelişimini etkilediğini inkar edemez. Benzer şekilde, diğer tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır ve birbirini etkiler.

		Görevler

Pirinç. 2 İç değişkenlerin birbiriyle ilişkisi.

Bu şekil, dahili değişkenlerin ilişkisini gösteren bir modeldir: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar. Ancak organizasyonun açık bir sistem olduğunu unutmamalıyız. Ve bu nedenle, bu şema, organizasyonun eylemlerinin başarısını etkileyen değişkenlerin yeterli ve eksiksiz bir modeli olamaz, çünkü üzerinde yalnızca dahili değişkenler gösterilmektedir. Bu rakamı bir iç model olarak düşünmek daha doğrudur. sosyoteknik alt sistemler kuruluşlar. Dahili değişkenler genellikle sosyoteknik alt sistemler olarak adlandırılır çünkü bunların bir sosyal bileşeni (insanlar) ve bir teknik bileşeni (diğer dahili değişkenler) vardır.

Bir sonraki bölümde, dış faktörlerin organizasyon üzerindeki etkisi ele alınacak ve bu model, dış çevrenin varlığı ile tamamlanacaktır.

2. Kuruluşun dış ortamı

2.1 Ortamın özellikleri

İlk bölüm kuruluşun iç ortamını tanımladı. Çevresel faktörlere iç faktörlerden çok daha az dikkat edildi. Günümüzde dış çevre, iç çevreden daha az dikkatli bir şekilde incelenmemektedir. Yönetici, dış ortamın durumunu bilir ve rakiplerin eylemleri, teknolojideki değişiklikler vb. gibi değişikliklere yanıt verebilir.

Değişiklikler

İç çevrenin faktörleri gibi, dış çevrenin faktörleri de birbirine bağlıdır. Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileme gücü düzeyi olarak anlaşılmaktadır. Nasıl ki herhangi bir içsel değişkendeki değişiklik diğerlerini etkileyebilirse, bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerini de değiştirebilir. Şimdi, dış ortamı dikkate alarak aşağıdaki şemayı çizebiliriz:

Pirinç. 3 Öngörülemeyen durumların kuruluş üzerindeki etkisinin modeli.

Bir kuruluşun yanıt vermesi gereken dış faktörlerin sayısı açısından, eğer hükümet düzenlemeleri, sendika sözleşmelerinin sık sık yeniden müzakere edilmesi, çoklu çıkar grupları, çoklu rakipler ve hızlandırılmış teknolojik değişim baskısı altındaysa, bu organizasyonun, sendikaların olmadığı ve yavaş teknoloji değişiminin olduğu, sadece birkaç tedarikçinin, birkaç rakibin eylemleriyle meşgul olan bir organizasyondan daha karmaşık bir ortamda olduğu iddia edilebilir. Benzer şekilde, çeşitli faktörler söz konusu olduğunda, sadece birkaç girdi, birkaç uzman kullanan ve ülkesinde sadece birkaç firma ile iş yapan bir kuruluş, teminat koşullarını bu parametrelere sahip olmayan bir kuruluştan daha az karmaşık olarak değerlendirmelidir. Faktör çeşitliliği açısından çok ve farklı teknolojileri kullanan, daha hızlı gelişim gösteren bir organizasyon, tüm bunlardan etkilenmeyen bir organizasyona göre daha zor koşullarda kalacaktır.

Dış ortam sabit değildir, sürekli değişir. Birçok araştırmacı, modern organizasyonların ortamının artan bir hızla değiştiğine dikkat çekmiştir. Bununla birlikte, bu eğilim genel olmakla birlikte, dış ortamın özellikle akışkan olduğu kuruluşlar da vardır. Örneğin ilaç, kimya ve elektronik sektörlerinde teknoloji ve rekabet parametrelerindeki değişim hızının makine mühendisliği, otomotiv parçaları ve şekerleme sektörlerine göre daha hızlı olduğu tespit edilmiştir. Havacılık ve uzay endüstrisinde, bilgisayar üretiminde, biyoteknolojide ve telekomünikasyonda hızlı değişimler yaşanıyor. Ek olarak, dış ortamın hareketliliği organizasyonun bazı departmanları için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Oldukça mobil bir ortamda faaliyet göstermenin karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir kuruluş veya departmanları, kendi iç değişkenleri hakkında etkili kararlar almak için daha çeşitli bilgilere güvenmelidir. Bu da karar vermeyi zorlaştırıyor.

2.2 Doğrudan maruz kalma ortamı

Doğrudan etki ortamı da denir doğrudan iş ortamı kuruluşlar. Bu çevre, belirli bir organizasyonun faaliyetlerini doğrudan etkileyen çevre konularını oluşturur.

Pirinç. 4 Doğrudan etki ortamı.

Tedarikçiler

Sistem yaklaşımı açısından örgüt, girdileri çıktılara dönüştüren bir mekanizmadır. Ana girdi türleri malzeme, ekipman, enerji, sermaye ve emektir. Tedarikçiler bu kaynakların girdisini sağlar. Diğer ülkelerden kaynak almak, fiyatlar, kalite veya miktar açısından daha karlı olabilir, ancak aynı zamanda döviz kurlarındaki dalgalanmalar veya siyasi istikrarsızlık gibi çevresel faktörleri tehlikeli bir şekilde artırır.

Tüm tedarikçiler birkaç gruba ayrılabilir - malzeme tedarikçileri, sermaye, işgücü kaynakları.

malzemeler. Bazı kuruluşlar sürekli bir malzeme akışına bağlıdır, yani fiyatlara, son teslim tarihlerine, ritme, kaliteye vb. Üstelik bu bağımlılık Son zamanlarda işbölümünün derinleşmesi ve işbirliğinin gelişmesiyle artar. Firmalar, ortaklardan birincil bileşen alımına giderek daha fazla odaklanıyor ve firmaların kendileri üzerinde yalnızca belirli işlemler gerçekleştiriliyor ve bu, hem imalat hem de hizmet firmaları için tipik bir durum. Dolayısıyla gelecekte tedarikçilere olan bağımlılıklarının güçlenmesinde bir artıştan söz edebiliriz. Aynı zamanda, etkili bir tedarik zincirinin organizasyonu olan Japon taşeronluk sistemine dayalı olarak, firmalar-alıcılar ve firmalar-tedarikçiler arasındaki ilişkilerde değişiklikler yaşanıyor. Aynı zamanda hem tasarım hem de üretim alanında tedarikçilere ek yetki ve sorumluluklar devredilmekte ve bu da tedarikçi yönetiminden bahsetmeyi mümkün kılmaktadır.

Başkent. Büyümek ve gelişmek için bir şirketin yalnızca malzeme tedarikçilerine değil, aynı zamanda sermayeye de ihtiyacı vardır. Birkaç potansiyel yatırımcı vardır: bankalar, federal kredi programları, hissedarlar ve şirket bonolarını kabul eden veya şirket bonoları satın alan kişiler. Kural olarak, şirket ne kadar iyiyse, tedarikçilerle uygun koşullarda pazarlık yapma ve gerekli miktarda fon alma yeteneği o kadar yüksek olur. Küçük işletmeler, özellikle girişim sermayeleri artık gerekli fonları temin etmekte büyük zorluk yaşıyor.

Emek kaynakları. Belirlenen hedeflere ulaşılmasına ilişkin görevlerin yerine getirilmesi, yani örgütün etkinliğinin sağlanması için gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip işgücünün yeterli düzeyde sağlanması gereklidir. Karmaşık teknolojiyi, sermayeyi ve malzemeleri etkili bir şekilde kullanabilen insanlar olmadan, yukarıdakilerin hepsi çok az işe yarar. Bir dizi endüstrinin gelişimi şu anda gerekli uzmanların eksikliği nedeniyle kısıtlanmaktadır. Bilgisayar endüstrisinin hemen hemen her sektörü örnek teşkil eder ve bu özellikle yüksek vasıflı teknisyenlere, deneyimli programcılara ve sistem tasarımcılarına ihtiyaç duyan firmalar için geçerlidir.

Modern organizasyonun temel kaygısı, yetenekli yöneticilerin seçilmesi ve desteklenmesi haline gelmiştir. George Steiner araştırmasında bir dizi firmanın liderlerinden son beş yılla ilişkili olarak 71 faktörü kendileri için önem derecesine göre sıralamalarını istedi. İçerdiği faktörler: genel yönetim, finans, pazarlama, malzemeler, imalat ve bitmiş ürünler. İşgücü kaynakları açısından, diğerlerinin üzerinde iki faktör belirtilmiştir: yüksek nitelikli üst düzey yöneticileri çekmek ve firma içinde yetenekli yöneticileri yetiştirmek. Yönetimsel gelişimin kârdan, müşteri hizmetlerinden ve hissedarlara kabul edilebilir temettü ödemelerinden daha önemli olduğu gerçeği, bu kategorideki emeğin kuruluşa akmasının öneminin açık bir işaretidir. Yetenekli yöneticilere verilen destek, genellikle oldukça yüksek maaş ve yan haklar sunulan bir pozisyon için adaylarla yüz yüze görüşme sorunudur. Kuruluşlar, çoğunlukla doğru işgücünü sağlama sorununu kendi çalışanlarını eğiterek ve destekleyerek çözmeye çalışıyor.

Bir sendika ile bir anlaşma imzalayarak, bir firma esasen bir işçi tedarikçisi ile müzakere ediyor. Sendikaların yaygınlaşması, iç meseleleri ele alırken dış faktörleri hesaba katma ihtiyacının bir başka teyididir. Ve çeşitli ülkeler Firma ve sendika arasındaki ilişki farklı şekillerde kendini gösterir. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri'nde, firmaların yönetimi geleneksel olarak sendikalarla çatışma halindeyken, Japonya'da bunlar bir kural olarak başarılı bir şekilde işbirliği yapmaktadır.

Kanunlar ve devlet organları

Birçok yasa ve devlet kurumu kuruluşları etkiler. İster şahıs şirketi, şirket, şirket veya kar amacı gütmeyen kuruluş olsun, her kuruluşun belirli bir yasal statüsü vardır ve bir kuruluşun işini nasıl yürüteceğini ve hangi vergileri ödemesi gerektiğini belirleyen bu statüdür. Yönetim bu yasalara nasıl davranırsa davransın, bunlara uymalı veya yasalara uymayı reddetmenin faydalarını para cezaları veya hatta işin tamamen durdurulması şeklinde elde etmelidir.

Bilindiği gibi, piyasa ekonomisindeki devletin kuruluşlar üzerinde hem vergi sistemi, devlet mülkiyeti ve bütçe yoluyla dolaylı bir etkisi hem de yasama işlemleri yoluyla doğrudan bir etkisi vardır. Örneğin, yüksek vergi oranları, firmaların faaliyetlerini, yatırım olanaklarını önemli ölçüde kısıtlamakta ve onları gelirlerini gizlemeye itmektedir. Aksine, vergi oranlarının düşürülmesi sermayenin çekilmesine yardımcı olur, canlanmaya yol açar. girişimcilik faaliyeti. Ve böylece devlet, vergiler yardımıyla ekonomide gerekli alanların gelişimini yönetebilir.

Devlet organları. Kuruluşların yalnızca federal ve eyalet yasalarına değil, aynı zamanda eyalet düzenleyici makamlarının gereksinimlerine de uyması gerekir. Bu organlar, kendi yetki alanlarında kanunların uygulanmasını sağlamanın yanı sıra, genellikle kanun hükmünde olan kendi gerekliliklerini de ortaya koyar. Bugünün yasal manzarasının belirsizliği, bazı kurumların taleplerinin diğerlerininkilerle çelişmesi ve aynı zamanda her birinin federal hükümetin bu talepleri uygulama yetkisine sahip olmasından kaynaklanmaktadır.

Yerel yönetimlerin mevzuatı. Daha da karmaşık hale gelen konular, yerel yönetimlerin de çoğalmakta olan düzenleyici yönetmelikleridir. Neredeyse tüm yerel topluluklar, işletmelerin lisans satın almalarını, nerede iş yapacaklarını seçmelerini sınırlamalarını, işletmelere vergi koymalarını ve enerji, devlet telefon sistemleri ve sigorta söz konusu olduğunda fiyatları belirlemelerini şart koşuyor. Bazı yerel yasalar, federal düzenlemeleri değiştirir veya genişletir.

tüketiciler

Kuruluşun amacından bahseden tanınmış yönetim uzmanı Peter F. Drucker, kendisine göre işletmenin tek gerçek amacının bir müşteri yaratmak olduğunu vurguladı. Bu şu anlama gelir: kuruluşun varlığının hayatta kalması ve gerekçelendirilmesi, faaliyetlerinin sonuçlarından bir tüketici bulma ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Tüketicilerin işletmeler için önemi açıktır. Bununla birlikte, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve devlet kuruluşlarının da Druckercı anlamda tüketicileri vardır.

Dış faktörlerin tüm çeşitliliği tüketiciye yansır ve onun aracılığıyla organizasyonu, hedeflerini ve stratejisini etkiler. Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacı, kuruluşun malzeme tedarikçileri ve işgücü kaynakları ile etkileşimini etkiler. Birçok kuruluş, yapılarını büyük gruplar en çok güvendikleri tüketicilerdir.

Modern koşullarda, sadece talebi değil, aynı zamanda firmaların imajını da etkileyen çeşitli tüketici dernekleri ve dernekleri de önem kazanıyor. Tüketicilerin davranışlarını, taleplerini etkileyen faktörleri dikkate almak gerekir.

rakipler

Rekabet gibi bir faktörün organizasyon üzerindeki etkisi tartışılamaz. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarının rakipler kadar etkin bir şekilde karşılanmaması durumunda işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağını açıkça anlamaktadır. Çoğu durumda, tüketicilerden ziyade rakipler, ne tür bir performansın satılabileceğini ve hangi fiyatın istenebileceğini belirler.

Rakiplerin küçümsenmesi ve pazarların abartılması en büyük şirketleri bile önemli kayıplara ve krizlere sürükler. Tüketicilerin kuruluşlar için tek rekabet nesnesi olmadığını anlamak önemlidir. İkincisi ayrıca emek, malzeme, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için rekabet edebilir. Rekabete verilen tepki, çalışma koşulları, ücretler ve yöneticilerin astlarla olan ilişkisinin doğası gibi iç faktörlere bağlıdır.

Bilimsel ve teknolojik devrim koşullarında bilim ve teknolojinin modern gelişimi, firmalar arasındaki rekabeti önemli ölçüde artırdı. Şirketin refahının en önemli koşulu, sürekli gelişmesi ve her şeyden önce bilim ve teknolojideki modern başarılara dayalı olmasıdır. Bilimsel bir keşif veya temelde yeni bir ürün veya hizmet, bir firmayı başarının zirvesine taşıyabilir.

Aynı zamanda, rekabetin bazen firmaları aralarında pazar paylaşımından rakipler arasında işbirliğine kadar çeşitli türde anlaşmalar yapmaya ittiği de belirtilmelidir.

2.3 Dolaylı ortam

Dolaylı etkinin çevresel faktörleri veya genel dış ortam genellikle organizasyonu doğrudan çevresel faktörler kadar belirgin şekilde etkilemez. Ancak yönetimin dikkate alması gereken .

Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır. Bu nedenle, çalışması genellikle öncelikle tahminlere dayanmaktadır. Dolaylı etkinin ana çevresel faktörleri, teknolojik, ekonomik, sosyo-kültürel ve politik faktörlerin yanı sıra yerel topluluklarla ilişkileri içerir.

Pirinç. 5 Dolaylı ortam

teknoloji

Teknoloji hem içsel bir değişken hem de büyük önem taşıyan bir dış faktördür. Dış bir faktör olarak, örneğin otomasyon, bilişim vb. alanlarda kuruluşu etkileyen bilimsel ve teknolojik gelişme düzeyini yansıtır. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretilip satılabileceği verimliliği, ürünlerin eskime oranını, bilgilerin nasıl toplanacağını, saklanacağını ve dağıtılacağını ve ayrıca tüketicilerin kuruluştan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediğini etkiler. Rekabetçi kalabilmek için, her kuruluş, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarını kullanmaya zorlanır.

Araştırmacılar, son on yıllardaki teknoloji değişim oranını açıkladılar ve bu eğilimin devam edeceğini savunuyorlar. Bu fenomenin nedenlerinden biri, bugün dünyada daha önce olduğundan daha fazla bilim adamının bulunmasıdır. Kuruluşları ve toplumu derinden etkileyen bazı yeni büyük teknolojik yenilikler, bilgisayar teknolojisi, lazer teknolojisi, mikrodalga teknolojisi, yarı iletken teknolojisi, entegre iletişim hatları, robotik, uydu iletişimi, nükleer enerji, sentetik yakıtlar ve gıda maddeleri ve genetik mühendisliğidir. Ünlü sosyolog Daniel Bell, gelecek nesillerin minyatürleştirme teknolojisini en değerli yenilik olarak göreceğine inanıyor. Nokta mikro elementler ve silindirik manyetik alan belleği gibi günümüzün yenilikleri, daha önce çok sayıda veritabanı dosya dolabına sahip binalara ihtiyaç duyan böyle bir bilgi hacminin küçük bir diskte depolanmasını mümkün kılmaktadır. Yarı iletkenler ve mikroişlemciler, küçük bilgisayarları kolayca erişilebilir hale getirdi. Ayrıca birçok ürünün doğasını da değiştirdiler (örneğin, Dijital saat mekaniğin yerini aldı) ve yeni alanlarda yeni tip makine ve cihazların (örneğin tıpta teşhis ve tedavi için tasarlanmış cihazlar) tanıtılmasına yol açtı.

Açıkçası, doğrudan üst düzey teknolojiyle, bilgi yoğun işletmelerle ilgilenen kuruluşlar, yeni gelişmelere hızlı bir şekilde yanıt verebilmeli ve yenilikleri kendileri önerebilmelidir. Ancak günümüzde, rekabetçi kalabilmek için tüm kuruluşlar, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu gelişmelere ayak uydurmak zorunda kalmaktadır.

ekonominin durumu

Yönetim ayrıca, ekonominin durumundaki genel değişikliklerin kuruluşun operasyonlarını nasıl etkileyeceğini değerlendirebilmelidir. Dünya ekonomisinin durumu, tüm girdilerin maliyetini ve tüketicilerin belirli mal ve hizmetleri satın alma yeteneğini etkiler. Örneğin, enflasyon tahmin edilirse, yönetim, yakın gelecekte maliyet artışlarını kontrol altına almak için kuruluşa kaynak arzını artırmayı ve işçilerle sabit ücretler üzerinde pazarlık etmeyi arzu edilebilir bulabilir. Vadesi geldiğinde paranın değeri azalacağı ve böylece faiz kaybının bir kısmını telafi edeceği için borç para almaya da karar verebilir. Ekonomik bir gerileme öngörülürse, kuruluş, nihai ürün stoklarını azaltma yolunu tercih edebilir, çünkü bunları satmak zorlaşabilir, iş gücünün bir kısmını işten çıkarabilir veya genişleme planlarını daha iyi zamanlara erteleyebilir.

Ekonominin durumu, bir kuruluşun ihtiyaçları için sermaye elde etme yeteneğini büyük ölçüde etkileyebilir. Bunun başlıca nedeni, federal hükümetin genellikle vergileri, para arzını ve Federal Rezerv Bankası tarafından belirlenen faiz oranını ayarlayarak kötüleşen ekonomik koşulların etkilerini hafifletmeye çalışmasıdır. O banka kredi şartlarını sıkılaştırır ve faiz oranlarını yükseltirse, ticari bankalar da dışarıda kalmamak için aynısını yapmalıdır. Sonuç olarak, kredi almak zorlaşır ve kuruma daha pahalıya mal olur. Benzer şekilde, n'deki bir azalma, insanların zaruri olmayan amaçlar için harcayabilecekleri para miktarını artırır ve böylece işlerin canlanmasına yardımcı olur.

Ekonominin durumundaki şu veya bu belirli değişikliğin bazıları üzerinde olumlu, diğerleri üzerinde olumsuz etkisi olabileceğini anlamak önemlidir. Örneğin, perakende mağazaları bir bütün olarak ekonomik bir gerilemeden ciddi şekilde etkilenebilirken, örneğin zengin banliyölerde bulunan mağazalar hiçbir şey hissetmeyecektir.

Sosyokültürel faktörler

Her organizasyon en az bir kültürel ortamda faaliyet gösterir. Dolayısıyla tutumların, yaşam değerlerinin ve geleneklerin ağırlıkta olduğu sosyo-kültürel faktörler örgütü etkilemektedir.

Sosyo-kültürel faktörler, nüfusun talebinin oluşumu, çalışma ilişkileri, ücret düzeyi ve çalışma koşulları üzerinde etkilidir. Bu faktörler toplumun demografik durumunu içerir. Kurumun faaliyet gösterdiği yerel halkla olan ilişkisi de önemlidir. Bu bağlamda, bağımsız medya da şirketin imajını, ürün ve hizmetlerini şekillendirebilecek sosyo-kültürel ortamda bir faktör olarak öne çıkmaktadır.

Sosyokültürel faktörler de şirket faaliyetlerinin sonucu olan ürün veya hizmetleri etkiler. Sosyokültürel faktörler de kuruluşların işlerini nasıl yürüttüğünü etkiler.

Siyasi faktörler

Siyasi ortamın bazı yönleri, örgütün liderleri için özel bir öneme sahiptir. Bunlardan biri idarenin, yasama organlarının ve mahkemelerin işle ilgili ruh halidir. Sosyo-kültürel eğilimlerle yakından bağlantılı olan bu duygular, demokratik bir toplumda kurumsal gelirin vergilendirilmesi, vergi muafiyetleri veya tercihli ticaret vergileri getirilmesi, işe alma uygulamaları ve temsilcilerin terfisi için gereklilikler gibi hükümet eylemlerini etkiler. ulusal azınlıklar, tüketiciyi koruma mevzuatı, fiyat ve ücret kontrolleri, işçiler ve şirket yöneticileri arasındaki güç dengesi.

Diğer ülkelerde operasyonları veya pazarları olan şirketler için büyük önem taşıyan faktör, siyasi istikrardır.

Yerel halkla ilişkiler

Hemen hemen tüm kuruluşlar için, bir kuruluşun faaliyet gösterdiği yerel topluluğun hakim olan tutumu, dolaylı etki ortamında bir faktör olarak büyük önem taşımaktadır. Hemen hemen her toplulukta, işle ilgili olarak, belirli bir girişimin faaliyetlerini nerede konuşlandırmanın mümkün olduğunu belirleyen özel kanunlar ve yönetmelikler vardır. Örneğin bazı şehirler, endüstrileri şehre çekmek için teşvikler yaratmak için hiçbir çabadan kaçınmazlar. Diğerleri ise tam tersine bir sanayi kuruluşunun şehre girmesini engellemek için yıllardır mücadele ediyor. Bazı bölgelerde, siyasi ortam, yerel yönetimin vergi gelirinin temelini oluşturan ticareti destekliyor. Diğer yerlerde, mülk sahipleri, ya yeni işletmeleri topluma çekmek ya da işletmelerin yarattıkları yeni işlerle birlikte yaratabilecekleri kirlilik ve diğer sorunlardan kaçınmalarına yardımcı olmak için belediye hükümeti harcamalarından daha büyük bir pay almayı seçerler.

2.4 Uluslararası ortam

Yukarıda açıklanan çevresel faktörler tüm kuruluşları bir dereceye kadar etkilerken, uluslararası alanda faaliyet gösteren kuruluşların ortamı oldukça karmaşıktır. İkincisi, her ülkeyi karakterize eden benzersiz faktörler kümesinden kaynaklanmaktadır. Ekonomi, kültür, emek ve maddi kaynakların miktarı ve kalitesi, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar ve teknolojik gelişme düzeyi ülkeden ülkeye değişir. Yöneticiler, planlama, örgütleme, teşvik etme ve kontrol etme işlevlerini yerine getirirken bu farklılıkları dikkate almak zorundadır.

Bir kuruluş işini iç pazar dışında yürütmeye başladığında, ilgili prosedürler belirli belirli çevresel faktörler için değişikliğe tabidir. Araştırma ekibinin belirttiği gibi: "Firma, yeni ortamın daha tanıdık yerel ortamdan nasıl farklı olduğunu belirlemeli ve yeni koşullarda yönetim teorisi ve pratiğini nasıl değiştireceğine karar vermelidir." Bununla birlikte, uluslararası çevre faktörlerinin analizi zor ve acil bir iştir.

Uluslararası ticaret çeşitleri

Bir işletmenin uluslararası pazara girmesinin birkaç yolu vardır.

İhracat. Uluslararası pazarlara girmenin en kolay yolu ürün ihraç etmektir. Kuruluş, tüm ürünlerini yurt içinde üretmeye devam etmekle birlikte, yabancı alıcılar için işlemleri kolaylaştıracak ihracatı koordine etmek için bağımsız bir ticaret şirketi veya aracılık hizmeti kurabilir. İhracat uzantısı ile bir kuruluş, yönetim hiyerarşisinde orta seviyede bir ihracat yöneticisi ile bir ihracat departmanı oluşturabilir.

lisanslama. Bir işletme, bir telif anlaşması yoluyla yabancı bir şirkete veya devlete ürünlerini üretme lisansını satabilir. Yani kuruluş, yabancı bir şirkete telif ücreti veya hizmet ücreti şeklinde maliyetin karşılanması karşılığında patent veya teknoloji kullanma hakkı verir.

Ortak girişimler. Ortak girişimin organizasyonu, iki veya daha fazla özel şirketin veya devletin üretim tesislerine fon sağlamasıdır. Katılımcılar, işte eşit ortaklardır ve ortak girişimde her birinin hisse bloğundaki payına bağlı olarak kar elde ederler.

Doğrudan yatırım. Uluslararası ticarete en güçlü bağlılık, yönetim firmasının ürünlerini yurtdışında piyasaya sürmeye karar verdiğinde ve üretim, pazarlama, finans ve diğer kilit işlevlerin tam kontrolünü elinde tuttuğunda ortaya çıkar.

Çok uluslu şirketler, diğer ülkelerde işletmelerin sahibi ve işletmecisidir. Dünyanın en büyük yüz çok uluslu şirketinin dünyanın 20'den fazla ülkesinde şubesi bulunmaktadır. Birçoğu ilaç, kimyasallar, elektronik, tarım ve petrol işleme, sentetik lifler ve elektrikli ekipmanlara odaklanan imalat sektöründedir.

Uluslararası çevrenin faktörleri

Bir kuruluşun liderleri, hizmetlerini ve ürünlerini farklı bir uluslararası ortamın özelliklerine göre uyarlamak için her bir uluslararası ortamın faktörlerini anlamayı öğrenmelidir. Başka bir ülkenin ortamının iç ortama benzer olduğuna inanırlarsa, büyük bir hatalı varsayım ve karar tehlikesi vardır.

Uluslararası ticaretin faaliyet gösterdiği çevre faktörlerinin değerlendirilmesi dört faktöre odaklanır - kültür, ekonomi, mevzuat, hükümet düzenlemeleri ve siyasi ortam .

kültür. Kültür, toplumdaki herkes tarafından paylaşılan baskın değerler, inançlar, gelenekler ve hakim tutumlar sistemi olarak anlaşılmaktadır. Her toplumun, etkisi günlük yaşam tarzını etkileyen kendi kültürü vardır.

Dil, kültürün önemli bir yönüdür ve yurtdışında iş yapan bir kuruluş için her zaman zorluklar yaratır. Sözcüklere verilen anlamların farklı olması ve çeviri ile ilgili sorunlar nedeniyle bilgi alışverişinin önünde engeller ortaya çıkabilmektedir. Anlaşılmazlıklarını artırmak, etkileşim halindeki kültürlerde dilsel jestlerin uyumsuzluğu olabilir.

Kültürler arasındaki farklılıklar, güç, işin anlamı, kadının toplumdaki rolü ve risk alma istekliliği hakkındaki tutumların farklılığında da ifade edilir. Araştırmacılar, genellikle başarısızlığa neden olan, farklı bir kültürde çalışmanın neden olduğu bir kişinin sorunları olduğunu bulmuşlardır. Bu nedenle, başarılı olmak için kuruluşların ve liderlerin kültürel farklılıkları tanıması ve kişiler arası davranışlarını buna göre değiştirmesi, iş uygulamalarının ve liderliğin tarzını ve yöntemlerini değiştirmesinden bahsetmeye bile gerek yok.

ekonomi. Uluslararası bir ortamda faaliyet gösteren firmalar, ekonomik koşulları ve eğilimleri analiz etmek, faaliyet gösterdikleri veya iş yapmayı planladıkları ülkelerin ekonomilerini gözlemlemek zorundadır. Çevresel analiz, karar verme ve planlama sürecinin verimliliğini artırabilir.

Yurtdışında iş yapmayı etkileyebilecek ekonomik faktörlerden bazıları şunlardır: maaş seviyeleri, ulaşım maliyetleri, döviz kurları, enflasyon ve banka faiz oranları, GSMH, vergilendirme ve genel ekonomik gelişme düzeyi. Uluslararası ekonomik ortamla ilgili, tamamen ekonomik nitelikte olmasa da başka faktörler de vardır: nüfusun büyüklüğü, okuryazarlık ve mesleki eğitim düzeyleri, doğal kaynakların niteliği ve niceliği, teknolojik gelişme düzeyi ve rekabetin özellikleri.

Kanunlar ve devlet düzenlemesi. Nasıl bir ülke içinde iş yapan kuruluşlar yerel yasalara tabiyse, uluslararası iş yapan firmalar da çok sayıda yasa ve yönetmeliği hesaba katmak zorundadır. İkincisi, vergilendirme, patentler gibi konularla ilgilidir. iş ilişkileri için standartlar bitmiş ürün, fiyatlandırma ve devlet kurumlarına raporlama.

Politik durum. İç pazar, siyasi olaylardan ve kararlardan etkilenir, benzer şekilde, siyasi faktörler uluslararası ticari faaliyetleri etkileyebilir. Huzursuzluk yabancıların sahip olduğu bir tesise veya ürüne yönelikse, sosyal gerilimler üretimi kesintiye uğratabilir veya satışları sınırlayabilir.

3. Çevrenin analizi

Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetim, kuruluşun iç ortamı, potansiyeli ve gelişme eğilimleri ile dış çevre, gelişme eğilimleri ve kuruluşun kapladığı yer hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olmalıdır. Aynı zamanda, kuruluşun hedeflere ulaşma hedeflerini belirlerken dikkate alması gereken tehdit ve fırsatları ortaya çıkarmak için öncelikle stratejik yönetim tarafından iç çevre ve dış çevre incelenir.

3.1 İç ortamın analizi

Kuruluşun iç ortamı, kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve en doğrudan etkiye sahiptir. İç çevrenin, her biri kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve fırsatları birlikte belirleyen, kuruluşun bir dizi temel sürecini ve unsurunu içeren birkaç bölümü vardır. personel iç ortamın bir bölümü aşağıdaki gibi süreçleri kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; eylem sonuçlarının değerlendirilmesi ve stimülasyon; çalışanlar arasında ilişkiler kurmak ve sürdürmek vb. organizasyonel dilim şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağılımı; baskınlık hiyerarşisi Üretim bölümü, ürünün imalatını, tedarik ve depolama yönetimini içerir; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirmenin uygulanması. Pazarlama kuruluşun iç ortamının bir dilimi, ürünlerin satışıyla ilişkili tüm süreçleri kapsar. Bu bir ürün stratejisidir, bir fiyatlandırma stratejisidir; ürünü piyasada tanıtma stratejisi; pazar ve dağıtım sistemlerinin seçimi. Mali kesinti bir organizasyonda nakit akışının ve verimli kullanımının sağlanmasına dahil olan süreçleri içerir. Özellikle bu, likiditeyi sürdürmek ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.

İç ortam tamamen nüfuz etmiş gibi görünüyor organizasyon kültürü , yukarıdaki bölümler gibi, kuruluşun iç ortamının analiz edilmesi sürecinde en ciddi çalışmaya tabi tutulması gereken bölümdür.

Örgüt kültürü, örgütün rekabet mücadelesinde ayakta kalan güçlü, istikrarlı bir yapı olarak hareket etmesine katkı sağlayabilir. Ancak aynı zamanda, yüksek teknik, teknolojik ve finansal potansiyele sahipse, organizasyon kültürünün organizasyonu zayıflatması ve başarılı bir şekilde gelişmesini engellemesi de mümkündür. Stratejik yönetim için organizasyon yapısının analizinin özel önemi, sadece organizasyondaki insanlar arasındaki ilişkileri belirlemesi değil, aynı zamanda organizasyonun dış çevre ile etkileşimini nasıl inşa ettiği, müşterilerine nasıl davrandığı, rekabet etmek için hangi yöntemleri seçtiği üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmasıdır. Örgüt kültürünün belirgin bir tezahürü olmadığı için onu incelemek zordur. Bununla birlikte, örgüt kültürünün bir kuruluşa kazandırdığı güçlü ve zayıf yönlere işaret etmeye çalışmak için açıklığa kavuşturulması gereken önemli birkaç tutarlı nokta vardır.

Uzun vadede başarılı bir şekilde ayakta kalabilmek için bir kuruluş, gelecekte hangi zorluklarla karşılaşabileceğini ve kendisi için ne gibi yeni fırsatların açılabileceğini tahmin edebilmelidir. Bu nedenle, dış çevreyi inceleyen stratejik yönetim, neyin ne olduğunu bulmaya odaklanır. tehditler Ve ne olasılıklar dış ortamı gizler.

Bunları bilmek, tehditleri başarılı bir şekilde yönetmek ve fırsatlardan etkin bir şekilde yararlanmak için yeterli değildir. Tehdidin farkında olabilirsin ama onunla yüzleşemez ve böylece mağlup olamazsın. Açılan yeni fırsatların farkında olmak, ancak bunları kullanma potansiyeline sahip olmamak ve bu nedenle bunları kullanmakta başarısız olmak da mümkündür. Güçlü Ve zayıf Tehdit ve fırsatlar kadar örgütün iç çevresinin tarafları da örgütün başarılı bir şekilde var olabilmesi için gerekli koşulları belirler. Bu nedenle, iç çevreyi analiz ederken stratejik yönetim, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun tam olarak hangi güçlü ve zayıf yönlerine sahip olduğunu belirlemekle ilgilenir.

Yukarıdakileri özetlemek gerekirse, stratejik yönetimde yapıldığı şekliyle çevre analizinin, örgütle ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların yanı sıra örgütün sahip olduğu güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine yönelik olduğunu söyleyebiliriz. Bu sorunu çözmek için, stratejik yönetimde kullanılan belirli çevre analiz yöntemleri geliştirilmiştir. Oldukça ünlü GZFT yöntemi(kısaltma ingilizce kelimeler: güç-kuvvet, zayıflık-zayıflık, fırsat-fırsat ve tehdit-tehdit), dış ve iç çevrenin ortak bir çalışmasına izin veren oldukça yaygın olarak kabul edilen bir yaklaşımdır. SWOT yöntemini kullanarak, organizasyonun doğasında bulunan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında iletişim hatları kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, önce güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatları belirlemeyi ve ardından bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek bağlantı zincirleri kurmayı içerir.

İlk olarak, kuruluşun bulunduğu özel durum dikkate alınarak, zayıflıklarının ve güçlü yanlarının yanı sıra tehdit ve fırsatların bir listesi derlenir. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra tehditler ve fırsatların belirli bir listesi bir kez belirlendikten sonra, bunlar arasında bağlantı kurma aşaması gelir. Bu bağlantıları oluşturmak için, aşağıdaki forma sahip bir SWOT matrisi derlenir:

Solda, analizin ilk aşamasında tanımlanan kuruluşun tüm güçlü ve zayıf yönlerinin buna göre girildiği iki bölüm (güçlü yönler, zayıf yönler) ayırt edilir. Matrisin üst kısmında ayrıca, tanımlanan tüm fırsat ve tehditlerin girildiği iki bölüm (fırsatlar ve tehditler) vardır.

Bölümlerin kesişme noktasında dört alan oluşur: "SIV" alanı (güç ve fırsatlar); "SIS" alanı (güç ve tehditler); "SLV" alanı (zayıflıklar ve fırsatlar); alan "SLU" (zayıflık ve tehditler). Araştırmacı, bu alanların her birinde olası tüm ikili kombinasyonları dikkate almalı ve bir organizasyonun davranış stratejisini geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamalıdır.

SWOT matrisine ek olarak, analiz aynı zamanda fırsat matrisi organizasyon için fırsatların olasılıklarının vurgulandığı ve tehdit matrisi, tehdit değerlendirmesi için kullanılır.

3.2 Dış ortamın analizi

Bir kuruluşun karşılaştığı tehditler ve fırsatlar genellikle yedi bileşene ayrılabilir. Bu bileşenler ekonomi, politika, pazar, teknoloji, rekabet ve sosyal davranıştır.

Ders çalışıyor ekonomik Bileşenler makro ortam, kaynakların nasıl oluşturulduğunu ve dağıtıldığını anlamanıza olanak tanır. Gayri safi milli hasıla değeri, enflasyon oranları, işsizlik oranları vb. Gibi özelliklerin analizini içerir. Bu faktörlerin her biri, firma için bir tehdit veya yeni bir fırsatı temsil edebilir. Bir kuruluşun ekonomik tehdit olarak gördüğü şeyi, diğeri fırsat olarak görüyor.

Analiz teknolojiler yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve üretim teknolojisinin modernizasyonu ve ürünlerin pazarlanması için bilim ve teknolojinin gelişiminin açtığı fırsatların zamanında tespit edilmesini sağlar. Bilim ve teknolojinin ilerlemesi, firmalara büyük fırsatlar ve eşit derecede büyük tehditler getiriyor. Birçok kuruluş, ortaya çıkan yeni bakış açılarını göremiyor çünkü temel değişiklikleri yapmaya yönelik teknik kapasite ağırlıklı olarak faaliyet gösterdikleri endüstrinin dışında yaratılıyor. Modernizasyona geç kaldıkları için pazar paylarını kaybederler ve bu da son derece olumsuz sonuçlara yol açabilir.

siyasi Devlet yetkililerinin toplumun gelişimi ile ilgili niyetleri ve devletin politikasını gerçekleştirmeyi amaçladığı araçlar hakkında net bir fikre sahip olmak için öncelikle dış çevrenin bileşeni incelenmelidir. Siyasi durumun incelenmesi, çeşitli partiler tarafından hangi programların uygulamaya konduğunu, hükümetin ekonominin çeşitli sektörleri ve ülkenin bölgeleri ile ilgili olarak nasıl bir tutuma sahip olduğunu vb. bulmayı içerir.

Ders çalışıyor rakipler, yani örgütün varlığını sürdürmek için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için birlikte mücadele etmek zorunda olduğu kişiler, stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutar. Bu çalışma, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Rekabet sadece benzer ürünleri üretip aynı pazarda satan sektör içi rakipler tarafından oluşturulmamaktadır. Rekabet ortamının öznesi, pazara girebilen firmalar kadar, ikame ürün üreten firmalardır. Bunlara ek olarak, kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olan ve kuruluşun rekabet alanındaki konumunu önemli ölçüde zayıflatabilen alıcıları ve tedarikçilerinden önemli ölçüde etkilenir.

değiştirilebilir pazar Çarşamba kuruluşlar için sürekli endişe duyulan bir alandır. Pazar ortamının analizi, kuruluşun başarısı veya başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir. Bu faktörler arasında değişen demografi, çeşitli ürün veya hizmetlerin yaşam döngüleri, pazara girme kolaylığı, nüfus gelir dağılımı ve endüstri rekabet düzeyi yer alır.

Faktörler sosyal davranış toplumun değişen beklentilerini, tutumlarını ve adetlerini içerir. Faktörlerden bazıları, girişimciliğe yönelik hakim toplumsal duyguları, kadınların ve ulusal azınlıkların toplumdaki rolünü içerir. Genellikle organizasyonda büyük sorunlar yaratan sosyal faktörlerdir. Değişen sosyal faktörlere etkili bir şekilde yanıt verebilmek için organizasyonun kendisi değişmelidir.

Çözüm

Kuruluşun dış ve iç ortamını değerlendirip analiz ettikten sonra, bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.

Dahili değişkenler, bir organizasyon içinde büyük ölçüde kontrol edilebilir ve yönetilebilir olan durumsal faktörlerdir. Kuruluşun iç ortamının yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenleri şunlardır: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar. Tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır. Bütünlüklerinde, sosyoteknik alt sistemler olarak kabul edilirler. Birinin değişmesi diğerlerini de bir ölçüde etkiler. Teknoloji gibi bir değişkendeki iyileştirmeler, bu değişikliklerin insanlar gibi başka bir değişken üzerinde olumsuz bir etkisi varsa, mutlaka üretkenlik artışlarına yol açmayabilir.

Kuruluşun iç refahının bağlı olduğu iç değişkenlerden ve bunların etkileşimi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur. Bununla birlikte, organizasyonun başarısı aynı zamanda organizasyonun dış ortamına da bağlıdır ve bu olmadan herhangi bir organizasyonun yaşam döngüsü mümkün değildir. Lider dış çevreyi dikkate almalıdır. Kuruluş üzerinde doğrudan etkisi olan faktörler doğrudan etki ortamına, geri kalan faktörler ise dolaylı etki ortamına aittir. Tıpkı iç değişkenler gibi, çevresel faktörler de birbirine bağlıdır ve birbirleriyle etkileşim halindedir. Dış çevre, karmaşıklık ve belirsizlik özelliklerine sahiptir.

Bu nedenle öğrenilmesi gereken asıl şey, dış etkenlerin, iç çevre faktörleriyle birlikte örgütün işleyişi üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olduğudur. Tüm değişkenler birbirine sıkı sıkıya bağlıdır ve birbirini etkiler. Yönetici, tüm bu faktörleri hiçbirini gözden kaçırmadan birlikte analiz edebilmeli ve doğru karar vermelidir.