Kuruluşun iç ve dış ortamının bileşimini verin. Kuruluşun iç ortamı (yönetim)

İç ortam kuruluşlar

Parametre adı	Anlam
Makale konusu:	Kuruluşun iç ortamı
Değerlendirme listesi (tematik kategori)	Yönetmek

Bir kuruluşun iç ortamı (Şekil 1.5), ona belirli bir süre içinde işlev görme ve dolayısıyla var olma, hayatta kalma ve gelişme fırsatı veren potansiyeli içerir. Ancak bu ortam, örgütün son derece önemli işleyişini sağlamadığı takdirde, aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta örgütün ölümüne de yol açabilmektedir.

Bir kuruluşun iç ortamı aşağıdaki bileşenlerin birleşimidir:

- kuruluşun amaç ve hedefleri;

– organizasyonun yapısı (örneğin, “tedarik – üretim – finans – personel departmanı – ürün satışları”);

– organizasyon içi süreçler (yönetim yapısı);

– teknoloji (üretim teknolojik süreçler, otomasyon düzeyi);

– personel (iş bölümü);

– organizasyon kültürü (iletişim).

Yönetim aynı zamanda organizasyonda meydana gelen fonksiyonel süreçleri de yönetir. Kuruluşun iç ortamının bileşenlerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Kuruluşun amaç ve hedefleriçeşitli koşullara bağlıdır. Bunlar: Mal satmak ve kar elde etmek; mal üretimi ve emek verimliliğinin arttırılması; çeşitli uzmanlık alanlarında uzman yetiştirmek ve eğitimin bilimsel düzeyini artırmak vb. Yapısı kuruluşun hedeflerine bağlıdır.

Organizasyon yapısı organizasyondaki mevcut bireysel bölümlerin bölünmesini, aralarındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır. Bu iç değişken, yönetim seviyeleri ile organizasyonun fonksiyonel alanları arasındaki etkileşimi gösterir. Belirli koşullara ve duruma bağlılığı, maddi, mali ve personel yeteneklerini dikkate alarak kuruluşun yönetimi, hedeflere ve kararlara daha etkin bir şekilde ulaşmak için onu yeniden düzenler. özel görevler.

Ulusal ölçekte oluşmuş örgütsel yapı, tek bir ekonomik kompleksi ayrı büyük fonksiyonel parçalara bölmek: endüstriler, inşaat, tarım, ulaşım vb. Sektörler arasında da bölünme var. Örneğin, endüstride - madencilik ve imalatta - bu büyük organizasyonların her biri daha küçük yapılara (makine mühendisliği, makine mühendisliği, kimyasal endüstri, bitkisel üretim, hayvancılık, gıda endüstrisi vb.) bireysel işletmelere kadar.

Herhangi bir bireysel işletmenin ayrıca, kural olarak belirli departmanlardan ve üretim tesislerinden, örneğin bir atölye, bir Ar-Ge departmanı, bir satış departmanı, iş güvenliği ve çevre koruma departmanı vb. oluşan kendi fonksiyonel yapısı vardır. Bu yapı, kuruluşun hedeflerine en verimli şekilde ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış, fonksiyonel birimler ve yönetim düzeyleri arasındaki sistemik bir ilişkiyi temsil eder. etkili yollarla. Fonksiyonel bölümler, bir kuruluş tarafından gerçekleştirilen çeşitli iş türleridir.

Yapıyı inşa etmenin başlangıç ​​noktası iş tasarımı. Organizasyonda otonom çalışma sistemi benimsenmelidir; konveyörlü, modüler veya takım halinde çalışma biçimleri esas alınabilir. İşin tasarımı aynı zamanda işi yapanların nitelikleri; nihai sonuçlarla ilgili geri bildirimin varlığı; Çalışanlara vb. ek eğitim verilmesi son derece önemlidir.

Organizasyonun yapısını oluşturmanın bir sonraki adımı yapısal bölümlerin tanımlanmasıdır, hiyerarşik olarak bağlantılıdır ve sürekli üretim etkileşimi içindedir. Yapısal birimlerin organizasyon boyutları, hakları ve sorumlulukları, etkileşim ve bilgi alışverişi sistemi belirlenir. Departmanlara belirli görevler verilir ve gerekli kaynaklar sağlanır.

Organizasyon içi süreçler Yönetim tarafından oluşturulan ve yönlendirilen dört temel süreci içerir:

- yönetmek;

- Koordinasyon;

- Karar vermek;

– iletişim.

Örgüt içi yaşamda kontrol oyunculuk koordinasyon ilkesi Hedeflerine ulaşmak için kuruluşun kaynaklarını şekillendirmek ve harekete geçirmek. Yönetim seviyeleri bir organizasyondaki iş bölümü ile ilişkilidir. Organizasyon seviyelerinin ortaya çıkışı, işçiler arasında dağıtılan işin koordinasyonunun son derece önemli olmasına yol açtı.

İçin Koordinasyon Yönetim bir kuruluşta iki tür prosedür oluşturabilir:

– emirler, talimatlar ve teklifler şeklinde eylemlerin doğrudan yönetimi;

- kuruluşun faaliyetleriyle ilgili bir normlar ve kurallar sisteminin oluşturulması yoluyla eylemlerin koordinasyonu.

Karar verme prosedürleri ve normları farklı şekilde oluşur çeşitli kuruluşlar. Οʜᴎ "aşağıdan yukarıya" yalnızca en üst düzeyde gerçekleştirilebilir veya "karar alma haklarını kuruluşun alt düzeylerine devreden" bir sistem uygulanmalıdır.

Organizasyonda mevcut normlar ve iletişim biçimleri organizasyon içindeki iklim üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. İletişim yazılı, sözlü veya karışık şekillerde gerçekleştirilebilir. İletişimin önemli bir özelliği, üzerlerinde kısıtlamaların bulunmasıdır. İletişim süreçlerinin tüm yönleri yönetimden etkilenir ve kuruluş içinde en iyi atmosferi yaratmaya çalışıyorsa, kuruluş yönetimi için endişe konusu olur.

Teknoloji. Günümüzde teknoloji pek çok şey ifade ediyor: Her şeyden önce, bir ürünün üretilmesine yönelik spesifik bir süreçtir. Aynı zamanda kaynak materyali yararlı bir şeye, hizmete veya bilgiye dönüştürmek için kullanılan bir dizi yol, yöntem ve tekniktir. Bu aynı zamanda kurumsal sorunları çözmenin bir yöntemidir. girişimcilik faaliyeti. Teknoloji, yönetimin en yakın ilgi gösterdiği konudur. Yönetim, teknoloji konularını ve onun en etkili kullanımını ele almalıdır.

Herhangi bir işletmede, en son ekipman ve teknolojilerin tanıtılmasında her zaman sorunlar vardır. Özellikle günümüzde teknoloji hızla eskimektedir. Bilimsel ve teknolojik ilerleme, üretim süreçlerini iyileştirmek ve hızlandırmak için sürekli olarak bazı yeni ekipmanlar, yeni teknolojiler sunar ve bu teknik yenilikleri kullanmak çoğu zaman tehlikelidir - belirli koşullar altında, bu özel ürünü kullanırken maksimum etkinin elde edileceğinden kesinlikle emin olmanız gerekir. teknoloji ve teknoloji, başkası değil. Ayrıca herhangi bir yeniliğin ekonomik olarak gerekçelendirilmesi gerekir, yani beklenen kar, geri ödeme süresi vb. hesaplanır. Bir yeniliği uygulamaya koymanın en başında olumsuz bir sonuç ortaya çıkabilir.

Personel herhangi bir organizasyonun temelidir. Bir kuruluş yalnızca içinde insanlar olduğu için yaşar ve işler. İnsanlar bir kuruluşun ürününü yaratır, kültürünü şekillendirir ve iç mekan iklimi, iletişimi ve yönetimi yürütün, yani kuruluşun ne olduğu onlara bağlıdır. Bu nedenle yönetimde bir numaralı özne insandır. Yönetim personeli oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onların eğitimini ve işte ilerlemelerini teşvik eder. Bir kuruluşta çalışan insanlar pek çok açıdan birbirlerinden büyük farklılıklar gösterir: cinsiyet, yaş, eğitim, milliyet, Aile durumu vesaire. Tüm bu farklılıklar, hem bireysel bir çalışanın iş özellikleri ve davranışları, hem de kuruluşun diğer üyelerinin eylemleri ve bir bütün olarak işin sonucu üzerinde ciddi bir etkiye sahip olabilir. Bu bağlamda yönetim, personelle olan çalışmalarını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesini teşvik edecek ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışacak şekilde yapılandırmalıdır.

Özel hatlara göre işbölümü tüm büyük organizasyonlarda kullanılmaktadır. İki tür uzmanlaşmış iş bölümü vardır:

– yatay- birbirine bağlı olmayan ancak nihai ürünün imalatında çeşitli aşamalarda ve üretim aşamalarında yer alan birbiriyle ilişkili fonksiyonel bölümler arasında;

– dikey– yönetim hiyerarşisi, ᴛ.ᴇ. Yöneticiden icracıya kadar çalışanların yukarıdan aşağıya resmi bağlılığı.

Organizasyon kültürü Kuruluşun kapsamlı bir bileşeni olarak şunları sağlar: güçlü etki hem iç yaşamında hem de dış ortamdaki konumunda. Örgüt kültürü, belirli bir örgütün dış etkilere nasıl tepki vermesi gerektiği ve verebileceği, örgütte nasıl davranılacağı, örgütün işleyişinin anlamının ne olduğu vb. ile ilgili istikrarlı normlar, fikirler, ilkeler ve inançlardan oluşur. (genellikle sloganlarla ifade edilir). Taşıyıcılar organizasyon kültürü- insanlar, ancak büyük ölçüde yönetim ve özellikle üst düzey yönetim tarafından geliştirilir ve şekillendirilir.

Bir organizasyonun durumu sabit bir şey değildir; iç içeriğindeki değişiklikler zamanın etkisi altında ve insanların yönetim eylemlerinin bir sonucu olarak meydana gelir. Herhangi bir anda organizasyonun iç faktörü, belirlenen hedeflere ulaşılmasıyla değiştirilebilecek “verili” bir şeydir.

İÇİNDE eski SSCB kuruluşların yapıları uzun yıllar boyunca oluşturulmuş ve uzun süre değişmemiştir, çünkü kuruluşlar Devlet Planlama Komitesi tarafından düzenlenen ve rekabeti dışlayan istikrarlı bir dış ortamda faaliyet göstermektedir. Her ne kadar yönetim aygıtlarının yapılarının revizyonu Sovyet zamanları, bakanların önderliğinde yukarıdan başlatıldı ve belirli hedeflerin peşinden gitti, örneğin yönetim aygıtının maliyetini düşürmek, üretim birliklerinin yapay olarak yaratılması yoluyla tasarruf elde etmek.

Bir kuruluşun iç ortamı - kavram ve türleri. "Kuruluşun iç ortamı" kategorisinin sınıflandırılması ve özellikleri 2017, 2018.

Kuruluşun iç ortamı

giriiş

Yönetimde en önemli kavram organizasyondur. Herhangi bir kuruluş bir ortamda bulunur ve faaliyet gösterir. İç çevre onun canlılığının kaynağıdır. Örgütün işleyişi için gerekli potansiyeli barındırır ancak aynı zamanda sorunların kaynağı ve hatta ölümü olabilir. Dış çevre, kuruluşa kaynak sağlayan kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar. Doğal olarak bu noktalar yöneticinin sürekli dikkatine konu olmalıdır.

Bu çalışmanın temel amacı organizasyonun iç ortamının unsurlarını dikkate almak olacaktır.

1. “Organizasyon” kavramı

Organizasyonfaaliyetleri ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için bilinçli olarak koordine edilen bir grup insandır. Bir grup, aşağıdaki koşulları karşılıyorsa kuruluş olarak kabul edilebilir: 1) kendilerini bu grubun parçası olarak gören en az iki kişinin varlığı; 2) tüm grup üyeleri için ortak bir hedefin varlığı - istenen nihai durum veya sonuç; 3) Herkes için anlamlı bir hedefe ulaşmak için bilinçli olarak birlikte çalışan grup üyelerinin varlığı.

Organizasyonların ortak özellikleri.Organizasyonun yönetilmesi gerekiyor. Bunun nedeni, aşağıdaki nedenlerden dolayı tüm kuruluşların karmaşık olma eğiliminde olmasıdır: Genel Özellikler:

Kaynakların dönüştürülmesi. Tüm kuruluşların hedefleri, sonuçlara ulaşmak için kaynakları dönüştürmeyi içerir. Kuruluşlar iki ana kaynak türünü kullanır:

· insan kaynakları.

·başkent.

İnsan kaynakları - emek, her şeyden önce insan sermayesi, yani. nitelikli personelin emeği.

Sermayenin kendisi de dahil olmak üzere sermaye - finansal kaynakların yanı sıra ekipman, malzeme, enerji, bilgi dahil olmak üzere teknolojiye yatırılan sermaye.

Kaynak dönüşümü süreci en çok imalat organizasyonlarında belirgindir. Hizmet kuruluşları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar da listelenen kaynakları kullanır.

Dış çevreye bağımlılık. Bir örgütün en önemli özelliklerinden biri dış çevreyle olan ilişkisidir. Herhangi bir kuruluş, hem kaynak elde etme hem de faaliyetlerinin sonuçlarını kullanan tüketicilerin tutumu açısından çevredeki dünyaya bağlıdır.

Kavram " dış ortam"ekonomik koşullar, tüketiciler, sendikalar, mevzuat, rakip kuruluşlar, kamuoyu görüşleri, ekipman ve teknoloji ile diğer bileşenleri içerir. Birbiriyle ilişkili bu faktörler organizasyon içinde olup biten her şeyi etkiler.

Yatay işbölümü örgütlerin temel bir özelliğidir. Eğer iki kişi aynı süreçte yer alıyorsa, sürecin farklı adımlarının tamamlandığından emin olmalıdırlar. uzmanlaşmak. Buna yatay iş bölümü denir. İşi çok sayıda özel göreve bölerek organizasyon, bağımsız çalışan diğer insanlardan kat kat daha fazla çıktı üretir.

Bir işletmedeki yatay işbölümünün en ünlü örneği üretim, pazarlama ve finanstır. Bunlar örgütün ana faaliyetleridir.

Bölümler. Organizasyonlarda yatay bölünme genellikle belirli işleri gerçekleştiren ve belirli hedeflere ulaşan departmanların oluşturulmasıyla sağlanır. Bu tür birimlere genellikle departmanlar, hizmetler veya atölyeler denir. Örneğin bir üniversitede bölümlerin başka isimleri de vardır - bunlar fakülteler, enstitüler, kolejlerdir.

Birimler, ortak bir hedefe ulaşmak için faaliyetleri bilinçli olarak yönlendirilen ve koordine edilen insan gruplarıdır. Bu nedenle, karmaşık organizasyonlar, belirli hedeflere ulaşmak için özel olarak oluşturulmuş birden fazla, birbirine bağlı birim organizasyonunun yanı sıra tesadüfen ortaya çıkan çok sayıda gayri resmi gruptan oluşur. Bölümler ise daha küçük bölümlerden oluşabilir.

Dikey iş bölümü. Bir organizasyonda iş kendisini oluşturan parçalara bölünmüş olduğundan, başarıya ulaşmak için onu koordine etmek gerekir. Koordinasyon çalışması yönetici - lider tarafından yürütülmelidir. Sonuç olarak, bir organizasyonda iki tür iş bölümü vardır. Birincisi, işin genel faaliyetin parçalarını oluşturan bileşenlere bölünmesidir; bu, yatay işbölümüdür. İkinci biçim - dikey işbölümü - eylemlerin koordinasyonunu eylemlerin kendisinden belirler. Diğer insanların çalışmalarını koordine etme faaliyeti yönetimin özüdür.

Kontrol. Bir kuruluş, personelinin gerçekleştirdiği görevlerin dikey bir iş bölümü yoluyla koordine edilmesi durumunda hedeflerine ulaşabilir. Bu nedenle yönetim organizasyon için önemli bir faaliyettir. Kuruluş yöneticileri atamalı ve onların görev ve sorumluluk alanlarını tanımlamalıdır.

Küçük organizasyonlarda yönetim fonksiyonları sıklıkla diğer iş türleriyle birleştirilebilir.

2. Kuruluşun iç ortamının değişkenleri

Yönetici, organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir birleşimi olan iç ortamını oluşturur ve gerektiğinde değiştirir. Ancak bunun için onları tanımlayabilmesi ve bilmesi gerekir.

İç değişkenler bir organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insan yapımı sistemler olduğundan, iç değişkenler öncelikle yönetim kararlarının sonucudur. Ancak bu, tüm iç değişkenlerin tamamen yönetim tarafından kontrol edildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman iç faktör, yönetimin çalışmalarında üstesinden gelmesi gereken "verili" bir şeydir.

Organizasyonun kendisinde yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenler; hedefler, yapı, hedefler, teknoloji ve insanlardır.

2.1 Hedefler

Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedefleri olan en az 2 kişiden oluşur. Bir organizasyon, insanların bireysel olarak başaramadıklarını kolektif olarak başarmalarına olanak tanıyan bir amaca yönelik bir araç olarak görülebilir. Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak elde etmeye çalıştığı belirli son durumlar veya arzu edilen sonuçlardır. Uzmanlar, hedeflerin doğru formüle edilmesinin ve görevlerin belirlenmesinin çözümün başarısını %50 oranında önceden belirlediğini söylüyor.

Planlama süreci sırasında yönetim hedefler geliştirir ve bunları organizasyon üyelerine iletir. Bu süreç güçlü bir koordinasyon mekanizmasıdır çünkü kuruluş üyelerinin neyi hedeflemeleri gerektiğini bilmelerine olanak tanır.

Bir kuruluşun, özellikle farklı kuruluş türleri için çeşitli hedefleri olabilir. İşle uğraşan kuruluşlar öncelikle belirli kısıtlamalar (maliyet ve kâr) dahilinde belirli mal veya hizmetler yaratmaya odaklanır. Bu hedef kârlılık, verimlilik gibi hedeflere de yansıyor.

Yukarıda belirtilen ana hedefe ek olarak yönetim, işin her aşamasında sürekli olarak mevcut hedefleri oluşturur. Diyelim ki belirli bir süre içinde belirli miktarda işi tamamlamak için bir hedef belirledi; bir plan; belirli sayıda müşteri çekmek; Hizmet sunumunun kalitesini artırmak ve daha fazlası. Mevcut tüm hedefler sonuçta asıl hedefe iniyor - kar elde etmek.

Hedeflerin belirlediği yönelim, sonraki tüm yönetim kararlarına nüfuz eder.

Departmanlarda ve tüm organizasyonda hedeflerin geliştirilmesi gerekir. Örneğin, bir finans departmanının hedefi kredi zararlarını satışların %1'ine düşürmek olabilir. Pazarlama departmanı bu Aynı kuruluşun gelecek yıl tüketici şikayetlerini %20 oranında azaltma hedefi olabilir.

Farklı organizasyonlarda benzer faaliyetlerde bulunan departmanların hedefleri, aynı organizasyonda faaliyet gösteren departmanların hedeflerine göre birbirine daha yakın olacaktır. çeşitli türler aktiviteler.

2.2 Yapı

Organizasyonun yapısı, organizasyondaki mevcut bireysel bölümlerin bölünmesini, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.

Bir organizasyonun yapısı, yönetim seviyeleri ile fonksiyonel alanlar arasındaki, organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmasını sağlayacak biçimde inşa edilen mantıksal bir ilişkidir.

Yapıyla ilgili temel kavramlardan biri uzmanlaşmış iş bölümüdür. Çoğunlukta modern organizasyonlar işbölümü kesinlikle mevcut insanlar arasında rastgele bir işbölümü anlamına gelmez. Karakteristik özellik uzmanlaşmış bir iş bölümüdür - bu işin uzmanlara devredilmesi, ör. Bir bütün olarak organizasyonun bakış açısından bunu en iyi şekilde gerçekleştirebilenler. Buna bir örnek, pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki işbölümüdür.

Açık şu an En küçüğü hariç tüm organizasyonlarda, uzmanlaşmış çizgilerde yatay bir işbölümü vardır. Organizasyonun büyüklüğü yeterince büyükse, uzmanlar genellikle fonksiyonel bir alan içerisinde bir arada gruplandırılır. Bir organizasyonda iş bölümünün tam olarak nasıl uygulanacağı önemli bir yönetim kararı olan konulardan biridir.

Aynı derecede önemli olan dikey işbölümünün nasıl gerçekleştirildiğidir. Başarılı grup çalışması için dikey iş bölümü gereklidir. Dikey hiyerarşinin temel özelliği, her seviyedeki bireylerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. En üst düzeydeki bir kişinin kendisine rapor veren ve farklı fonksiyonel alanları temsil eden birkaç orta düzey yöneticisi olabilir. Bu yöneticilerin kendilerine bağlı birden fazla bölüm yöneticisi olabilir. Bir yöneticiye bağlı kişilerin sayısı kontrol alanını temsil eder. Ast sayısına bağlı olarak geniş ve dar kontrol alanları vardır. Tipik olarak dar bir kontrol alanı çok seviyeli bir yapıya, geniş bir kontrol alanı ise düz bir yönetim yapısına karşılık gelir.

Yönetim resmi koordinasyon mekanizmaları oluşturmadığı sürece insanların birlikte iş yapması mümkün olmayacaktır. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeylerin, işlevsel alanların ve bireylerin, bir bütün olarak kuruluşun çıkarları yerine kendi çıkarlarına hizmet etmeye odaklanmaları kolaydır.

Bir bütün olarak kuruluşun hedeflerini ve birimlerinin her birini formüle etmek ve iletmek, birçok koordinasyon mekanizmasından yalnızca biridir.

2.3 Hedefler

Bir organizasyonda iş bölümünün bir diğer alanı da görevlerin formülasyonudur. Teknik açıdan bakıldığında görevler çalışana değil pozisyonuna verilmektedir. Yönetimin yapıya ilişkin kararına bağlı olarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmasında önemli katkılar olarak görülen bir dizi görevi içerir.

Organizasyonel hedefler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. Bu insanlarla, nesnelerle, bilgilerle çalışmaktır.

Çalışmada iki önemli nokta, belirli bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir.

Görevlerin doğasındaki ve içeriğindeki değişiklikler uzmanlaşmanın evrimiyle yakından ilişkilidir. Adam Smith'in toplu iğne üretimine ilişkin ünlü örneğinde gösterdiği gibi, bir uzman emek verimliliğini önemli ölçüde artırabilir. Yüzyılımızda teknolojik yenilikler ve teknoloji ile emek uzmanlaşmasının sistematik birleşimi, görevlerin uzmanlaşmasını derinlemesine ve karmaşık hale getirmiştir.

2.4 İnsanlar

İnsanlar herhangi bir organizasyonun omurgasıdır. İnsan olmadan örgüt olmaz. Bir kuruluştaki insanlar onun ürününü yaratır, örgütün kültürünü, iç iklimini oluştururlar ve örgütün ne olduğu onlara bağlıdır.

Bu durum nedeniyle bir yönetici için “bir numaralı şey” insandır. Yönetici personeli oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları yaratıcı ekip çalışması sürecine dahil eder, işyerinde gelişimlerini, eğitimlerini ve ilerlemelerini teşvik eder.

Bir kuruluşta çalışan insanlar pek çok açıdan birbirlerinden çok farklıdır: cinsiyet, yaş, eğitim, uyruk, medeni durum, yetenekler vb. Tüm bu farklılıklar hem bireysel çalışanın iş özellikleri ve davranışları hem de organizasyonun diğer üyelerinin eylem ve davranışları üzerinde büyük etkiye sahip olabilir. Bu bağlamda yönetici, personelle olan çalışmasını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesini teşvik edecek ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışacak şekilde yapılandırmalıdır.

Bir örgütün iç yaşamı şunlardan oluşur: büyük miktarçeşitli faaliyetler, alt süreçler ve süreçler. Organizasyonun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak belirli süreç ve eylemler öncü bir yer tutabilirken, diğer organizasyonlarda yaygın olarak yürütülen bazı süreçler ya hiç olmayabilir ya da çok küçük ölçekte gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim kontrolünün amacı olan beş grup fonksiyonel süreç ayırt edilebilir. Bu fonksiyonel süreç grupları aşağıdaki gibidir:

• üretme;
• pazarlama;
• finans;
• personel ile çalışmak;
• muhasebe (ekonomik faaliyetlerin muhasebesi ve analizi).

Kontrol üretim, kuruluşa giren hammadde, malzeme ve yarı mamullerin, kuruluşun dış ortama sunduğu bir ürün haline getirilmesi sürecinin yönetilmesinden oluşur. Bunu yapmak için yönetici aşağıdaki işlemleri yürütür: ürünün geliştirilmesini ve tasarımını yönetmek; Üretim maliyetlerini optimize etmek ve ürünü üretmeye yönelik yöntemleri seçmek için teknolojik bir sürecin seçilmesi, personel ve ekipmanın sürece yerleştirilmesi; hammadde, malzeme ve yarı mamul satın alma yönetimi; satın alınan malların depolama yönetimini, dahili kullanım için kendi kendine yapılan yarı mamul ürünleri ve nihai ürünleri içeren depolarda envanter yönetimi; kalite kontrol.

Kontrol Pazarlama, bir kuruluş tarafından oluşturulan bir ürünün satışına yönelik pazarlama faaliyetleri yoluyla, kuruluşun müşterilerinin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını tek bir tutarlı sürece bağlamayı amaçlamaktadır. Bunu başarmak için aşağıdaki gibi süreç ve faaliyetler yönetilir: pazar araştırması; reklam; fiyatlandırma; satış sistemlerinin oluşturulması; oluşturulan ürünlerin dağıtımı; satış

Kontrol Finans, yöneticinin organizasyondaki finansal akış sürecini yönetmesidir. Bunu yapmak için aşağıdakiler gerçekleştirilir: bütçeleme ve finansal plan; parasal kaynakların oluşumu; örgütün yaşamını belirleyen çeşitli taraflar arasında paranın dağıtılması; kuruluşun finansal potansiyelinin değerlendirilmesi.

Kontrol personel, üretim ve diğer alanların insan kaynakları (işe alma, eğitim ve yeniden eğitim) sağlanmasıyla ilişkilidir. Aynı zamanda sosyal alanla ilgili tüm yönetim eylemlerinin uygulanmasını da içerir: ücret, refah ve istihdam koşulları.

Kontrol Muhasebe, bir kuruluşun fiili faaliyetlerini kendi yetenekleriyle ve diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için bir kuruluşun işleyişi hakkındaki finansal bilgilerin işlenmesi ve analiz edilmesi sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları belirlemesine ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.

3. İç ortamın analizi

Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetimin kuruluşun iç ortamını, potansiyelini ve gelişim eğilimlerini derinlemesine anlaması gerekir. Aynı zamanda iç ortam incelenir stratejik Yönetimöncelikle kuruluşun bunlara ulaşma hedeflerini belirlerken dikkate alması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmaktır.

Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan bir etkiye sahiptir.

İç ortam, her biri kuruluşun bir dizi temel süreç ve unsurunu içeren ve bunların durumu, kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri birlikte belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir.

İç ortamın personel profili şu süreçleri kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb.

Üretim bölümü, bir ürünün üretimini, bir hizmetin yerine getirilmesini, tedarikini ve depolamayı içerir; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek.

Organizasyonel kesit şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi.

Bir kuruluşun iç ortamının pazarlama kesiti, ürün ve hizmetlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada bir ürün veya hizmeti tanıtma stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi.

Mali bölüm, organizasyondaki fonların etkin kullanımı ve akışının sağlanmasına ilişkin süreçleri içerir. Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.

4. Çalıştığım kuruluş örneğini kullanarak iç ortamın analizi

Organizasyonel ve yasal şekil - Limited Şirket. Ana faaliyeti sağlamak olan Mart 1993'te kuruldu yasal hizmetler. Kuruluş ayrıca müşteri kuruluşlarının faaliyetlerine hukuki ve muhasebesel destek sağlamakta, mahkemelerde ve diğer ilgili kurumlarda temsil hizmetleri sağlamaktadır.

Kuruluşun iç ortamı

Hedefler

Kazakistan Cumhuriyeti topraklarında uluslararası turizmin organizasyonu;

Kazakistan'ın yerel nüfusu arasında turizmin yaygınlaştırılması;

“Club Med” sisteminin turistik ürününün tanıtımı;

bölgesel ağın genişletilmesi ve Kazakistan genelinde şubelerin açılması;

Kâr elde etmek.

Organizasyon yapısı

Müdür aynı zamanda organizasyonun da sahibidir. Her türlü faaliyeti yönetir. Şirketin tüm departmanlarının çalışmalarını koordine eder, yeni ortakların ilgisini çeker.

Milletvekili Kimya mühendisliği direktörleri - asıl görevi organizasyonun maddi tabanını korumaktır. Faaliyetleri için teknik destek, hizmet sözleşmelerinin imzalanması.

Baş muhasebeci - şirketin tüm mali faaliyetlerini yürütür, muhasebeyi yürütür ve raporları hazırlayıp sunar.

Muhasebeci yardımcısı - baş muhasebecinin görevlerini yerine getirir. Esas olarak gerçekleştirilen teknik çalışma- programdaki veritabanlarının doldurulması muhasebe. Raporların hazırlanması ve sunulması.

Baş avukat - asistanların çalışmalarını organize eder ve koordine eder, en karmaşık konuları denetler.

Hukuk asistanları - daha az deneyim gerektiren, daha az önemli konularla ilgilenirler. Teknik çalışmalar gerçekleştirin - metin yazmak, uygulamalar oluşturmak vb.

Görevler

Müvekkil kuruluşların faaliyetlerine hukuki destek sağlanması;

mahkemede temsil;

müşteriler için muhasebe ve raporlama;

Dokümantasyonun hazırlanması ve hukuki incelemesi.

İnsanlar

Her organizasyonda olduğu gibi en önemli stratejik faktör insan kaynağıdır ve bu da şirketin başarısını belirler.

Şu anda şirkette 12 kişi çalışıyor ve bunların hepsi Yüksek öğretim. Şirket yönetimi mümkün olduğunca çeşitli kurslar, seminerler vb. aracılığıyla çalışanların niteliklerini iyileştirmeye çalışır.

Yılda birkaç kez, kuruluşun yönetimi çalışanların şehir dışına seyahat etmesini ayarlar. Bu etkinliklerin eğlence amaçlı olmalarının yanı sıra önemli bir işlevi de vardır: takım birliği. resmi olmayan ortam ortak rekreasyon. Bunun çalışma saatleri içindeki resmi iletişime olumlu etkisi vardır.

Çözüm

endüstriyel personel sınavı organizasyonu

Kuruluşun iç ortamını inceleyip analiz ettikten sonra bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.

İç değişkenler, bir organizasyon içindeki büyük ölçüde kontrol edilebilir ve ayarlanabilir olan durumsal faktörlerdir. Kuruluşun iç ortamının yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenleri şunlardır: hedefler, yapı, görevler, insanlar. Tüm iç değişkenler birbiriyle ilişkilidir. Birindeki değişiklik diğerlerini de belli ölçüde etkiler.

Kuruluşun iç refahının bağlı olduğu iç değişkenler ve bunların etkileşimi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur.

Dolayısıyla iç çevrenin faktörleri örgütün işleyişini etkiler. Tüm değişkenler birbiriyle yakından ilişkilidir ve birbirini etkiler. Yöneticinin tüm bu faktörleri bir arada, hiçbirini gözden kaçırmadan analiz edebilmesi ve doğru kararı verebilmesi gerekir.

Kaynakça

1. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Yönetimin Temelleri. M., 1998.
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratejik Yönetim. M., 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. M., 1999.
4. Basovsky L.E. Yönetmek. M., 2000
5. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Yönetimin temelleri. SP., 1998.
6. www.marketing.spb.ru

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

İç ortam - bu kısım Genel çevre organizasyon bünyesinde yer almaktadır. Organizasyonun işleyişi üzerinde kalıcı bir etkisi vardır.

Ana iç ortam değişkenleri:

· Hedef - şirketin ulaşmaya çalıştığı belirli bir son durum veya arzu edilen sonuç;

· Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun parçaları arasındaki mantıksal ilişkilerdir;

· Görevler, önceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde tamamlanması gereken, önceden belirlenmiş işler, bir dizi iş veya iş bölümlerinden oluşur;

· Teknoloji, malzemeleri, hammaddeleri, enerjiyi ve bilgiyi arzu edilen nihai ürüne dönüştürmenin bir yoludur;

· İnsanlar organizasyonun personelidir; herhangi bir yönetim modelinde merkezi faktördürler.

Dış ortam Bir kuruluş, kendisine kuruluş içinde kararların nasıl alınacağını etkileyen kaynakları sağlayan bireylerden, gruplardan veya kurumlardan oluşur.

Dış çevre doğrudan ve dolaylı faktörlere ayrılmıştır.

Doğrudan maruz kalma ortamı Kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve bunlardan doğrudan etkilenen faktörleri içerir. Bunlar şunları içerir:

· Tüketiciler şirketin doğrudan alıcıları ve müşterileridir;

· Tedarikçiler hedeflere ulaşmak için gereken kaynakları sağlar. (hammadde, sermaye, emek);

· Rakipler, kural olarak, benzer ürünleri aynı pazarlarda, aynı tüketicilere satan kuruluşlardır;

· Devlet ve belediye kuruluşları - kuruluşun çevresi, doğrudan etkileşimde bulunduğu çeşitli belediye ve federal kuruluşları veya yetkilileri içerebilir: yönetim, vergi Dairesi, vergi polisi, mahkemeler.

Dolaylı Etki Ortamı- bunlar kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkilemeyen ancak yine de dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir. Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır.

Dolaylı etki faktörleri şunları içerir:

· Teknolojik ortamdaki faktörler, belirli bir sektördeki veya bir bütün olarak toplumdaki, bir işletmenin üretimi modernleştirmesine ve yeni ürünler yaratmasına, ayrıca yeni teknolojik süreçleri iyileştirmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bilimsel ve teknolojik yenilikleri içerir;

· Ekonomik çevre faktörleri, işletmenin faaliyet gösterdiği ülke veya bölgedeki genel ekonomik gelişme düzeyini, pazar ilişkilerini ve rekabeti belirler. Bu faktör grubunun ana parametreleri şunları içerir: gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, enflasyon oranları, bütçenin büyüklüğü ve yapısı, vergilendirme düzeyi, işsizlik oranı, dış ekonomik cironun yapısı vb.;

· Sosyokültürel faktörler toplumsal değer ve tutumlarda, önceliklerde, ulusal geleneklerörgütün faaliyetlerini etkilemek. Her ülkenin etik iş uygulamaları, gerekli hizmet kalitesi standartları, kabul edilebilir çevresel etki düzeyleri hakkında fikirleri vardır;

· Siyasi faktörler ülkedeki genel siyasi durumu, istikrar ve öngörülebilirlik düzeyini belirler. Yüksek düzeyde politik risk, üretimin bilimsel ve teknik yenilenmesinde yavaşlamaya, yapının eskimesine ve ulusal işletmelerin rekabet gücünün azalmasına yol açmaktadır.

· Demografik faktörler nüfusun coğrafi dağılımını ve yoğunluğunu, doğum oranını, ortalama yaşam beklentisini, eğitim düzeyini, göçü, nitelikleri vb. oluşturur.

· Doğal-iklimsel

· Uluslararası

Dış ortamın özellikleri

1. Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğerlerini etkileme gücünün düzeyidir.

2. Karmaşıklık: Organizasyonu önemli ölçüde etkileyen faktörlerin sayısı ve çeşitliliği.

3. Çevresel hareketlilik, kuruluşun ortamında meydana gelen değişikliklerin hızıdır.

4. Dış ortamdaki belirsizlik, bir kuruluşun (veya kişinin) belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının ve aynı zamanda bu bilgiye duyulan güvenin bir fonksiyonudur.

Pratik görevler

Görev 5. Aşağıdaki şemaya göre dış çevrenin seçtiğiniz herhangi bir kuruluş üzerindeki etkisinin bir analizini yapın:

Rakipler

Tedarikçiler

Durum organlar

Organizasyon

Resim 1 - Çevre kuruluşlar

Görev 6. Durumu okuyun ve soruları cevaplayın.

Sahip olunan büyük bir şirket iyi otel hoş, müreffeh bir şehirde. Hafta boyunca 40 yatak odasının tamamı genellikle iş adamları tarafından işgal ediliyordu, bu nedenle otelin restoranı ve barları her zaman insanlarla doluydu.

Ve böylece bir teklif yapıldı: otel odası sayısını yirmiye çıkarmak ve her yeni odaya banyo, duş ve tuvalet kazandırmak. Yatırımı haklı çıkarmak ve olağan düzende kar elde etmek için yeni odaların her birinin ortalama olarak en az iki gecede bir doldurulması gerektiğini gösteren hesaplamalar yapıldı. Kış aylarında, hafta sonu ticaretinin yavaş olması nedeniyle, hafta içi her gece öncekine göre on veya daha fazla misafirin konaklayacağı anlaşıldı.

Soru, yeni odaların inşasından güvenle iyi kar beklemenin mümkün olup olmadığıydı. Anket araştırması, insanların oteli beğendiğini ve fiyatların makul olduğunu düşündüğünü gösterdi. Tek rekabet, aynı büyüklükteki ancak şehrin eteklerinde bulunan başka bir oteldi (daha düşük fiyatlar).

Genel müdür soruyu şu şekilde sordu: “Şimdi inşaata başlarsak yeni odalar üç yıl içinde hazır olur. O zaman konaklama talebi o kadar yüksek olacak ki her oda haftada 3-4 gece, hatta daha fazla dolu olacak mı?” Kimse bu soruya cevap veremiyordu çünkü kimse geleceği nasıl tahmin edeceğini bilmiyordu ama otel müdürü şunları söyledi: son yıllar Talep artıyor ve bu büyümenin aniden durması için hiçbir neden göremiyorum.” Bunun üzerine, paranın harcanmasından hoşlanmayan baş muhasebeci şunları söyledi: "Ve talepteki büyümenin neden durabileceğine dair yarım düzine neden verebilirim."

1. Otel konaklama talebindeki artışın olası durmasının nedenlerini açıklayabilir misiniz?

2. Yukarıdaki örneğe veya kendi örneğinize dayanarak şunları yapabilir misiniz? kendi örnekleri Her bir durumda dış çevrenin hangi alanlarının işi etkilediğini belirliyor musunuz?

Yönetim fonksiyonları

Yönetim döngüsü, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan, tekrarlanan aktif eylemlerin tamamlanmış bir dizisidir. Yönetim döngüsü bir görevin veya problemin anlaşılmasıyla başlar ve belirli bir sonuca ulaşılmasıyla sona erer. Bundan sonra kontrol döngüsü tekrarlanır.

Yönetim işlevleri, belirli bir kuruluşun özelliklerine (büyüklüğü, amacı, sahiplik biçimi vb.) bakılmaksızın herhangi bir yönetim sürecinin bileşenleridir. Yönetim sürecinin birbiriyle ilişkili beş işlevi vardır:

1. Planlama. Bu işlevi uygulayan yönetici, şirketin şu anda içinde bulunduğu durumun derin ve kapsamlı bir analizine dayanarak amaç ve hedeflerini formüle eder, bir eylem stratejisi geliştirir, gerekli plan ve programları hazırlar.

2. Organizasyon - bu fonksiyonun görevi, organizasyonun yapısını oluşturmak ve çalışması için gerekli olan her şeyi - personel, malzeme, ekipman, binalar, fonlar vb. - sağlamaktır.

3. Motivasyon, bir kuruluşta çalışan insanları harekete geçirmeyi ve planlarda belirlenen hedeflere ulaşmak için onları etkin bir şekilde çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir faaliyettir.

4. Kontrol, elde edilen fiili sonuçların planlanan hedefler, normlar ve standartlarla karşılaştırılması sürecidir. Kontrol, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlar.

5. Koordinasyonun görevi, aralarında rasyonel bağlantılar (iletişim) kurarak organizasyonun tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılık sağlamaktır.

Pratik görevler

Görev 7. Yönetim fonksiyonlarını ve alınan kararları ilişkilendirin. Bunu yapmak için, belirtilen kararın hangi yönetim fonksiyonu içerisinde verildiğini tabloda belirtin: planlama, organizasyon, motivasyon veya kontrol.

Tablo 2 - Yönetim fonksiyonları ve firma düzeyinde alınan kararlar

Çözüm	Kontrol fonksiyonu
Dış ortamdaki değişiklikler nedeniyle işletmenin yapısının değişmesi
İşletmenin amacının tanımlanması
Dış ortamda meydana gelen değişikliklerin ve bunların işletmenin gelişme beklentileri üzerindeki etkisinin incelenmesi
Organizasyon yönetim yapısının tasarımı
Astların ihtiyaçlarını ve onlardan beklenen iş ödüllerini incelemek
Kurumsal hedeflere ulaşılamamasının nedenlerinin belirlenmesi ve yönetim sisteminde ayarlamaların yapılması
İş tatminsizliğinin nedenlerini belirlemek ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını geliştirmek
Performansı ölçmenin yollarını geliştirmek
İş için ödüllerin uygulanması
Hedeflerinize ulaşmak için strateji ve taktikleri seçmek
Yönetimin çeşitli kademelerindeki yöneticiler arasında sorumlulukların dağılımı
Performansçıların ücretlendirilmesi için iş sonuçlarının değerlendirilmesi
İşletmenin misyonunu ve doğasını tanımlamak
Kurumsal hedeflere ulaşmada sonuçların doğrulanması
İşletmenin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetler sırasında astların ihtiyaçlarının karşılanma derecesinin incelenmesi

Organizasyonel aktivite planlaması

Planlama- kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biri, yani kuruluşun amaç ve hedeflerinin yanı sıra bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların belirlenmesiyle ilişkili bir işlev .

Plan, aşağıdakileri yansıtan resmi bir belgedir: kuruluşun gelecekteki gelişimine ilişkin tahminler; ara, nihai hedefler ve karşı karşıya olduğu görevler ve bölümleri Planlamanın özü, hedefe ulaşmak için en uygun eylem planını geliştirmektir.

Planlama ilkeleri:

· gereklilik (her türlü faaliyette gerekli)

planların birliği (organizasyonun genel veya konsolide planı)

· süreklilik (bireysel planların birbirine bağlılığı)

· esneklik (bunların ayarlanması ve koordinasyonu)

· doğruluk (detay)

Planlama sınıflandırması:

1. Faaliyet alanlarının kapsanma derecesine göre aşağıdakiler ayırt edilir:

a) genel planlama (işletmenin tüm faaliyet alanlarının planlanması);

b) özel planlama (belirli faaliyet alanlarının planlanması).

2. Operasyon amaçlarına göre aşağıdakiler ayırt edilir:

a) üretim planlaması;

b) satış planlaması;

c) finansal planlama;

d) personel planlaması.

3. Dönemlere göre (belirli bir süreyi kapsayan) aşağıdakiler vardır:

a) kısa vadeli veya cari (bir aydan 1 yıla kadar)

b) Orta vadeli (1 yıldan 5 yıla kadar)

c) uzun vadeli planlama (5 yıldan fazla).

4. Değişiklik yapmak mümkünse şunu vurgulayın:

a) katı (değişiklik içermez);

b) esnek (böyle bir planlamayla değişiklikler mümkündür).

a) stratejik planlama, kuruluş için belirlenmiş veya geleneksel ideallere ulaşmak için araçların, hedeflerin ve hedeflerin seçimini ve gerekçelendirilmesini içerir;

b) operasyonel planlama - fırsatların uygulanması ve üretimin mevcut ilerlemesinin kontrolü;

c) Taktik planlama, önceden belirlenmiş veya geleneksel hedeflere ulaşmak için gerekli görevlerin ve araçların gerekçelendirilmesinden oluşur.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tasarlanan stratejilerin geliştirilmesine yol açan, yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Strateji, stratejik hedeflerin önceliklerini, kaynakları ve stratejik hedeflere ulaşmak için atılacak adımların sırasını tanımlayan bir ana eylem planıdır.

Bir şirketteki stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:

1. Organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamak.
2. Bilgi toplamayı, şirketin güçlü ve zayıf yönlerini ve ayrıca mevcut dış ve iç bilgilere dayanarak potansiyel yeteneklerini analiz etmeyi içeren çevresel analiz.
3. Alternatifleri belirlemek veya stratejiyi tanımlamak.
4. Strateji seçimi.
5. Stratejinin uygulanması.
6. Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Misyon– bir işletmenin amacını, felsefesini yansıtan bir iş kavramı. Misyon geleceğe yönelik arzuları ifade eder, kuruluşun çabalarının neye yönelik olacağını ve hangi değerlerin öncelikli olacağını gösterir.

Hedef- bu, kuruluşun misyonunun, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde tanımlanmasıdır.

Her işletme, iç ve dış çevrenin yarattığı faktörlerden etkilenir ve bunları dikkate alarak faaliyet gösterir. İç ve dış ortamlar, girdi ve çıktı ya da yukarı ve aşağı olarak aynı şekilde birbirinden farklılık gösterir.

TANIM

Dış ortam organizasyonu etkileyebilecek bir dizi sosyo-politik, ekonomik ve diğer faktörlerdir.

İç ortam, sırasıyla işletmenin iç bileşiminin faktörlerinden oluşur.

Kuruluşun iç ortamı

İç ortam, şirketteki durumsal faktörleri içerir. Bir organizasyon insanlar tarafından oluşturulan bir sistem olduğundan, iç değişkenler öncelikle alınan kararların sonucudur. Yönetimin sürekli dikkatini gerektiren organizasyonun ana değişkenleri: işletmenin çalışanları, amaçları ve hedefleri, yapısal bileşenleri ve teknolojisi.

Bir kuruluş, algılanan ortak hedeflere sahip bir grup insan olarak görülür. Organizasyon aynı zamanda başarıya ulaşmanın bir yoludur hedefler, Bunlar, ekip üyelerinin birlikte çalışırken ulaşmaya çalıştıkları belirli son durumları (istenen sonuçları) temsil eder.

TANIM

Organizasyon yapısışirketin hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmasını sağlayacak şekilde düzenlenmiş yönetim kademeleri ile fonksiyonel alanlar arasında mantıksal bir ilişkidir.

Herhangi bir işletmenin iş bölümü alanlarından biri de formülasyondur. görevler,önceden belirlenmiş bir şekilde ve belirli bir zaman çerçevesinde tamamlanması gereken belirli bir işi (seri veya işin bir bölümünü) temsil eden.

Bir başka iç değişken ise, gelen öğelerin giden öğelere dönüştürülmesini sağlayan bir dizi araç (süreçler, işlemler, yöntemler) içeren teknolojidir. Teknoloji, kuruluşta makineler, mekanizmalar ve araçlar, beceriler ve bilgilerle temsil edilir.

Bir kuruluş, yetenekleri hedeflere ulaşmak için kullanılan insanları temsil eder. Yöneticilerin, kurumsal hedeflerin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesine yönelik personelin çabalarını koordine etmeye çalışırken, ihtiyaçlar, beklentiler ve değerler de dahil olmak üzere çalışanların kişiliğini dikkate alması gerekir.

Dolaylı ve doğrudan etkinin dış ortamı

İşletmeler üzerindeki etkisinin incelenmesini kolaylaştırmak için çevreyi tanımlamanın yollarından biri, dış çevresel faktörleri doğrudan ve dolaylı etki ortamlarına bölmektir.

Doğrudan maruz kalma ortamı Bir işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen faktörlerden oluşur. Bu faktörler arasında tedarikçiler, tüketiciler, rakipler, işgücü piyasası kaynakları, yasalar ve devlet düzenleyici kurumları yer almaktadır.

Dolaylı Etki Ortamı Operasyonlar üzerinde doğrudan ve anında etkisi olmayan ancak onları etkileyen faktörleri içerir. Bunlar ekonomik ve politik faktörler, sosyokültürel faktörler, dünya sahnesindeki olaylar ve ayrıca bilimsel ve teknolojik ilerlemenin kazanımları olabilir.

İşletmenin dış ortamının özellikleri

Çevrenin temel belirleyicileri dış etki belirsiz bir durum, hareketlilik, faktörler arasındaki ilişkiler ve bunların karmaşıklığıdır.

Faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileyeceği kuvvet seviyesini temsil eder.

Çeşitli dış çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, modern işletmelerin ortamının hızla değişen bir ortama dönüşmesine katkıda bulunur. Yöneticiler dikkate almamalı dış faktörler izole edilmiş, hepsi birbirine bağlı ve değişebilir.

Dış ortamın karmaşıklığı işletmenin yanıt vermesi gereken faktörlerin sayısını ve bunların her biri için seçeneklerin sayısını temsil eder.

Ortamın hareketliliğiŞirketin dış ortamında meydana gelen değişikliklerin hızını temsil eder.

Çevresel belirsizlik bir kuruluşun (veya kişinin) ilgili faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının ve aynı zamanda bu bilgiye olan güvenin bir fonksiyonu olarak kabul edilir.

Problem çözme örnekleri

ÖRNEK 1

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Yönetimin Temelleri.]

Girişimcilik faaliyeti- Rusya Federasyonu mevzuatına göre - bağımsız, riski kendilerine ait olmak üzere gerçekleştirilen, vatandaşların ve derneklerinin faaliyetleri, mülk kullanımından, mal satışından, iş performansından veya kişiler tarafından hizmet sunumundan sistematik olarak kar elde etmeyi amaçlayan faaliyetler kanunun öngördüğü şekilde bu sıfatla kayıtlıdır. Rusya Federasyonu'nda ticari faaliyetlerin düzenlenmesi medeni kanuna dayanmaktadır.

Girişimci, fonksiyonlarını, haklarını ve sorumluluklarını doğrudan veya yöneticilerin yardımıyla yerine getirir. Kendisine bağlı çalışanların katıldığı bir girişimci, bir yöneticinin tüm işlevlerini yerine getirir. Girişimcilik yönetimden önce gelir. Yani önce iş organize edilir, sonra yönetimi yapılır.

Öncelikle “organizasyon” kavramını tanımlamanız gerekiyor. Kuruluşun ana önemli özellikleri tanımlanabilir:

• kendilerini aynı grubun üyesi olarak gören iki veya daha fazla kişinin varlığı;
• bu kişilerin ortak, ortak faaliyetlerinin varlığı;
• faaliyetleri koordine etmek için belirli mekanizmaların veya sistemlerin varlığı;
• (Grupta) mutlak çoğunluk tarafından paylaşılan ve kabul edilen en az bir ortak hedefin varlığı.

Bu özellikleri birleştirerek bir organizasyonun pratik bir tanımını elde edebiliriz:

Bir organizasyon, ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için faaliyetleri bilinçli olarak koordine edilen bir grup insandır.

Yerli literatürde endüstri özelliklerine dayalı bir organizasyon tipolojisi yaygınlaştı:

endüstriyel ve ekonomik,

parasal,

İdari ve idari,

araştırma,

eğitici, tedavi edici,

sosyokültürel vb.

Ayrıca organizasyonları tiplendirmek de mümkün görünüyor:

faaliyet ölçeğine göre:

büyük, orta ve küçük;

yasal statüye göre:

limited şirket (LLC),

açık ve kapalı anonim şirketler (OJSC ve CJSC),

belediye ve federal üniter işletmeler (MUP ve FSUE), vb.;

mülkiyete göre:

durum,

• halk

  karma mülkiyete sahip kuruluşlar;

finansman kaynaklarına göre:

bütçe,

bütçe dışı

karma finansmana sahip kuruluşlar.

Organizasyonda yönetimin rolü

Bir kuruluş yönetimsiz yapabilir mi? Zorlu! Organizasyon çok küçük ve basit olsa bile, başarılı işleyişi için en azından yönetim unsurlarına ihtiyaç duyulacaktır.

Bir organizasyonun başarıya ulaşması için yönetim gereklidir.

Başarı, bir kuruluşun kârlı bir şekilde faaliyet göstermesidir; Rekabetçi bir durumda yeniden üretimi ve sürdürülmesi için yeterli miktarda kar getirir.

Bir organizasyonun başarıları ve başarısızlıkları genellikle yönetimdeki başarı ve başarısızlıklarla ilişkilendirilir. Batı pratiğinde, bir işletmenin kârsız olması durumunda, yeni sahibinin öncelikle yönetimi değiştirmeyi, ancak işçileri değiştirmeyi tercih edeceği genel kabul görmektedir.

Kuruluşun iç ortamı

Çoğu durumda yönetim, açık sistem olan ve birbirine bağlı birçok parçadan oluşan organizasyonlarla ilgilenir. Organizasyonun en önemli iç değişkenlerini ele alalım.

Ana iç değişkenler geleneksel olarak şunları içerir: yapı, görevler, teknoloji ve insanlar.

Genel olarak organizasyonun tamamı, çeşitli yönetim düzeylerinden ve birbirine bağlı çeşitli birimlerden oluşur. Buna genellikle denir Organizasyon yapısı. Bir kuruluşun tüm bölümleri bir veya başka bir işlevsel alana göre sınıflandırılabilir. Fonksiyonel alan, bir bütün olarak kuruluş için gerçekleştirilen işi ifade eder: pazarlama, üretim, finans vb.

Görev belirlenen şekilde ve belirli bir zaman dilimi içerisinde tamamlanması gereken, öngörülen bir iştir. Bir kuruluştaki her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tamamlanması gereken bir dizi görevi içerir. Görevler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır:

insanlarla çalışma görevleri;

makineler, hammaddeler, aletler vb. ile çalışma görevleri;

Bilgiyle çalışmak için görevler.

İnovasyon ve inovasyonun hızla büyüdüğü bir çağda, görevler giderek daha ayrıntılı ve uzmanlaşmış hale geliyor. Her bir görev oldukça karmaşık ve derinlemesine olabilir. Bu bakımdan bu tür sorunların çözümünde eylemlerin yönetsel koordinasyonunun önemi artmaktadır.

Bir sonraki dahili değişken teknoloji. Teknoloji kavramı, üretim teknolojisi gibi yaygın bir anlayışın ötesine geçmektedir. Teknoloji, çeşitli kaynak türlerinin (işçilik, malzeme, geçici para) en iyi şekilde kullanılmasına yönelik bir süreci organize etmeye yönelik bir ilke, bir prosedürdür. Teknoloji bir çeşit dönüşümü mümkün kılan bir yöntemdir. Bu, satış alanıyla - üretilen bir ürünün en iyi şekilde nasıl satılacağıyla veya bilgi toplama alanıyla - bir işletmeyi yönetmek için gerekli bilgilerin en yetkin şekilde ve daha düşük maliyetle nasıl toplanacağı vb. ile ilgili olabilir. olmuştur Bilişim teknolojisi bir işletmenin iş yaparken sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesinde önemli bir faktör haline gelmiştir.

İnsanlar herhangi bir yönetim sisteminin merkezi bağlantısıdır. Bir organizasyonda insan değişkeninin üç ana yönü vardır:

bireylerin davranışları;

Gruplardaki insanların davranışları;

liderin davranışının doğası.

Bir organizasyondaki insan değişkenini anlamak ve yönetmek, tüm yönetim sürecinin en karmaşık kısmıdır ve birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan bazılarını listeleyelim:
İnsan yetenekleri. Onlara göre insanlar örgüt içinde en açık şekilde bölünmüş durumda. İnsan yetenekleri, eğitim gibi değişime en kolay uyum sağlayan özellikleri ifade eder.
İhtiyaçlar. Her insanın sadece maddi değil, aynı zamanda psikolojik ihtiyaçları da vardır (saygı, tanınma vb.). Yönetim açısından bakıldığında kuruluş, çalışanın ihtiyaçlarının karşılanmasının kuruluşun hedeflerinin gerçekleşmesine yol açmasını sağlamak için çaba göstermelidir.
Algı veya insanların etraflarındaki olaylara nasıl tepki verdikleri. Bu faktör, çalışanlara yönelik çeşitli teşvik türlerinin geliştirilmesi açısından önemlidir.
Değerler veya neyin iyi veya kötü olduğuna dair genel inançlar. Değerler bir kişiye çocukluktan itibaren yerleşir ve tüm faaliyeti boyunca oluşur. Paylaşılan değerler, liderlerin çalışanları organizasyonun hedeflerine ulaşmak için birleştirmesine yardımcı olur.
Çevrenin kişilik üzerindeki etkisi. Günümüzde birçok psikolog insan davranışının duruma bağlı olduğunu söylüyor. Bir durumda kişinin dürüst davrandığı, diğer durumda ise davranmadığı gözlemlenmiştir. Bu gerçekler, kuruluşun arzu ettiği davranış türünü destekleyen bir çalışma ortamı yaratmanın önemine işaret etmektedir.

Listelenen faktörlere ek olarak, bir kuruluştaki bir kişi aşağıdaki faktörlerden de etkilenir: gruplar Ve yönetsel liderlik. Her insan bir gruba ait olma çabasındadır. Bu gruba ait olduğuna ne kadar değer verdiğine bağlı olarak bu grubun davranış normlarını kabul eder. Bir kuruluş bir tür resmi insan grubu olarak düşünülebilir ve aynı zamanda herhangi bir kuruluşta yalnızca mesleki gerekçelerle oluşmayan birçok gayrı resmi grup vardır.

Ayrıca herhangi bir resmi veya resmi olmayan grup liderler var. Liderlik, liderin insanların davranışlarını etkilemesi ve onların belirli bir şekilde davranmasını sağlamasıdır.

Kuruluşun dış çevresi

Açık sistemler olan organizasyonlar dış çevredeki değişikliklere oldukça bağımlıdır. Çevresini ve sınırlarını anlamayan bir örgüt yok olmaya mahkumdur. İş dünyasının dış ortamında, Darwinci teoriler gibi, en şiddetli doğal seçilim meydana gelir: yalnızca yeterli esnekliğe (değişkenliğe) sahip olan ve hayatta kalmak için gerekli özellikleri genetik yapılarında pekiştirmeyi (Darwinci kalıtım) öğrenebilenler hayatta kalır. .

Bir kuruluş ancak dış çevreye uyum sağlayabilirse hayatta kalabilir ve etkili olabilir.

Kuruluş ve çevresi arasındaki etkileşimin yoğunluğu açısından üç grup üç gruba ayrılabilir:

Yerel Çevre(doğrudan etki ortamı), kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve kuruluşun faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörlerdir (Elvar Elbing'in tanımı). Yerel çevrenin nesneleri geleneksel olarak tüketicileri, tedarikçileri, rakipleri, yasaları ve hükümet organları ve sendikalar.

Küresel Çevre(dolaylı etki ortamı) - kuruluşun işletme faaliyetleriyle doğrudan ilgili olmayan, ancak genel olarak işin bağlamını oluşturan en genel güçler, olaylar ve eğilimler: sosyokültürel, teknolojik, ticari güçler, ekonomik, çevresel, siyasi ve hukuki.

Uluslararası Çevre(çok uluslu şirketlerin iş ortamı) - bir şirket menşe ülkesinin ötesine genişlediğinde ve dış pazarları geliştirmeye başladığında, çoğunlukla kültür, ekonomi, hükümet ve diğer düzenlemelerin benzersiz özelliklerini içeren uluslararası iş faktörleri devreye girer. aynı zamanda siyasi ortam.

Yönetişim yapıları

Yönetim yapısı- birbirine bağlı ve tabi olan ve kuruluşun tek bir bütün olarak işleyişini ve gelişimini sağlayan bir dizi yönetim bağlantısı.
(Organizasyon yönetimi: Ansiklopedik kelimeler.-M., 2001)

Hedeflere ulaşmak ve ilgili görevleri yerine getirmek için yönetici, işletmenin organizasyon yapısını (organizasyon yönetim sistemi) oluşturmalıdır. tam olarak genel anlamda Bu kelimeyle bir sistemin yapısı, elemanları arasındaki bir dizi bağlantı ve ilişkiden oluşur. Buna karşılık, organizasyonel yönetim sistemi bir dizi departman ve pozisyondan oluşur. ilişkiyle bağlantılı ve teslimiyet. Yönetici, bir yönetim yapısı oluştururken mümkün olan azami ölçüde şunları yapmalıdır: olası kapsam işletmenin faaliyetlerinin özelliklerini ve dış çevre ile etkileşiminin özelliklerini dikkate almak.

Organizasyonel yönetim yapısı oluşturma süreci genellikle üç ana aşamadan oluşur:

organizasyon yapısının türünün belirlenmesi (doğrudan bağlılık, işlevsel, matris vb.);

yapısal bölümlerin tahsisi (yönetim aygıtı, bağımsız bölümler, hedef programlar, vb.);

yetki ve sorumluluğun alt kademelere devredilmesi ve aktarılması (yönetim-tabiiyet ilişkileri, merkezileşme-yerelleşme ilişkileri, örgütsel koordinasyon ve kontrol mekanizmaları, departmanların faaliyetlerinin düzenlenmesi, yapısal bölüm ve pozisyonlara ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi).

İşletmenin çalışmalarının organizasyonu ve yönetimi, yönetim aparatı tarafından gerçekleştirilir. Kurumsal yönetim aygıtının yapısı, bölümlerinin bileşimini ve birbirleriyle ilişkilerini ve ayrıca onlara atanan işlevlerin doğasını belirler. Böyle bir yapının geliştirilmesi, ilgili departmanların ve çalışanlarının kadrolarının bir listesinin oluşturulmasıyla ilişkili olduğundan, yönetici bunlar arasındaki ilişkiyi, yaptıkları işin içeriğini ve hacmini, her çalışanın hak ve sorumluluklarını belirler.

Yönetim kalitesi ve verimliliği açısından, aşağıdaki ana kurumsal yönetim yapıları türleri ayırt edilir:

doğrusal bir organizasyon yapısı, işlevsel bir yapı, doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, personel yapısı, doğrusal personel organizasyon yapısı, bölümsel yönetim yapısı içeren hiyerarşik tip;

bir tugayı veya işlevler arası yönetim yapısını içeren organik tip; proje yönetimi yapısı; matris yönetim yapısı.

Onlara daha detaylı bakalım.

Hiyerarşik yönetim yapıları. Modern işletmelerde hiyerarşik bir yönetim yapısı en yaygın olanıdır. Bu tür yönetim yapıları, 20. yüzyılın başında F. Taylor tarafından formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir. Rasyonel bürokrasi kavramını geliştiren Alman sosyolog M. Weber, altı ilkenin en eksiksiz formülasyonunu verdi.

1. Her alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi ilkesi.

2. Bir öncekinden takip edilen prensip, yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının hiyerarşideki yerlerine karşılık gelmesidir.

3. İşin ayrı işlevlere bölünmesi ve işçilerin gerçekleştirilen işlevlere göre uzmanlaşması ilkesi.

4. Faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu ilkesi, çalışanların görevlerini yerine getirmesinde tekdüzeliğin sağlanması ve çeşitli görevlerin koordinasyonu.

5. Bir öncekinden kaynaklanan prensip, görevlerini yerine getiren çalışanların kişiliksizliğidir.

6. İşe alma ve işten çıkarmanın nitelik gerekliliklerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirildiği nitelikli seçim ilkesi.

Bu ilkelere uygun olarak oluşturulan organizasyon yapısına hiyerarşik veya bürokratik yapı denir.

Tüm çalışanlar üç ana kategoriye ayrılabilir: yöneticiler, uzmanlar, icracılar. Yöneticiler- performans sergileyen kişiler ana işlev ve işletmenin, hizmetlerinin ve bölümlerinin genel yönetimini yürütmek. Uzmanlar- ana işlevi yerine getiren ve ekonomi, finans, bilimsel, teknik ve mühendislik sorunları vb. konularda bilgilerin analizi ve kararların hazırlanmasında görev alan kişiler. Sanatçılar- yardımcı bir işlevi yerine getiren kişiler, örneğin belgelerin, ekonomik faaliyetlerin hazırlanması ve yürütülmesi üzerinde çalışırlar.

Çeşitli işletmelerin yönetim yapısının pek çok ortak noktası vardır. Bu, yöneticinin belirli sınırlar dahilinde standart yapılar olarak adlandırılan yapıları kullanmasına olanak tanır.

Farklı departmanlar arasındaki bağlantıların niteliğine bağlı olarak, aşağıdaki organizasyonel yönetim yapıları türleri ayırt edilir:

doğrusal

fonksiyonel

tümen

matris

Doğrusal yönetim yapısı

Her bölümün başında, alt birimlerin çalışmalarından tek başına sorumlu olan, tam yetkiye sahip bir yönetici bulunur. Zincir boyunca yukarıdan aşağıya iletilen kararların tüm alt düzeylerde uygulanması zorunludur. Yöneticinin kendisi de bir üst yöneticiye tabidir.

Komuta birliği ilkesi, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirdiğini varsayar. Daha yüksek bir otoritenin, herhangi bir uygulayıcıya, kendi amirini atlayarak emir verme hakkı yoktur.

Doğrusal bir işletim sisteminin temel özelliği, tüm artılarını ve eksilerini belirleyen, yalnızca doğrusal bağlantıların varlığıdır:

Artıları:

“patron - ast” gibi çok net bir ilişki sistemi;

açık sorumluluk;

doğrudan siparişlere hızlı yanıt;

yapının kendisini inşa etmenin basitliği;

tüm yapısal birimlerin faaliyetlerinde yüksek derecede “şeffaflık”.

Eksileri:

destek hizmetlerinin eksikliği;

farklı yapısal bölünmeler arasında ortaya çıkan sorunları hızlı bir şekilde çözme becerisinin eksikliği;

her düzeyde yöneticilerin kişisel niteliklerine yüksek bağımlılık.

Doğrusal yapı, üretimi basit olan küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından kullanılmaktadır.

Fonksiyonel yönetim yapısı

Doğrusal yönetim yapısına çeşitli yapısal birimler arasındaki doğrudan ve ters işlevsel bağlantılar dahil edilirse, işlevsel bir yapıya dönüşecektir. Bu yapıdaki fonksiyonel bağlantıların varlığı, farklı departmanların birbirlerinin çalışmalarını kontrol etmesine olanak sağlar. Ayrıca, çeşitli hizmet hizmetlerinin işletim sistemine aktif olarak dahil edilmesi mümkün hale gelir.

Örneğin, üretim ekipmanlarının çalışabilirliğini sağlamaya yönelik Hizmet, Teknik Kontrol Hizmeti vb. Resmi olmayan bağlantılar yapısal bloklar düzeyinde de ortaya çıkar.

Fonksiyonel bir yapı ile genel yönetim, bölüm müdürü tarafından fonksiyonel organların başkanları aracılığıyla gerçekleştirilir. Yöneticiler aynı zamanda bireysel yönetim fonksiyonlarında da uzmanlaşırlar. Fonksiyonel birimler alt birimlere talimat ve emir verme hakkına sahiptir. Üretim birimleri için fonksiyonel birimin kendi yetkisi dahilindeki talimatlarına uymak zorunludur.

Bu organizasyon yapısının avantajları ve dezavantajları vardır:

Artıları:

yükün çoğunu yönetimin en üst seviyesinden kaldırmak;

yapısal bloklar düzeyinde gayri resmi bağlantıların gelişiminin teşvik edilmesi;

genel uzmanlara olan ihtiyacın azaltılması;

önceki artıların bir sonucu olarak - ürünlerin kalitesinde iyileşme;

karargah altyapılarının oluşturulması mümkün hale geliyor.

Eksileri:

işletme içindeki bağlantıların önemli komplikasyonu;

çok sayıda yeni bilgi kanalının ortaya çıkışı;

başarısızlıkların sorumluluğunu diğer departman çalışanlarına devretme olasılığının ortaya çıkışı;

kuruluşun faaliyetlerini koordine etmede zorluk;

aşırı merkezileşme eğiliminin ortaya çıkması.

Bölüm yönetim yapısı

Bir bölüm, bir işletmenin gerekli tüm hizmetlerin dahil edilmesi nedeniyle büyük bağımsızlığa sahip olan büyük bir yapısal alt bölümüdür.

Bazen bölümlerin, yasal olarak ayrı bir şirket olarak kayıtlı olsa bile, şirketin bağlı ortaklıkları şeklini aldığına dikkat edilmelidir. tüzel kişiler aslında bir bütünün parçalarıdır.

Bu organizasyon yapısının aşağıdaki artıları ve eksileri vardır:

artıları:

ademi merkeziyetçiliğe yönelik eğilimlerin varlığı;

bölümlerin yüksek derecede bağımsızlığı;

temel yönetim seviyesindeki yöneticilerin boşaltılması;

modern pazarda yüksek derecede hayatta kalma;

Bölüm yöneticileri arasında girişimcilik becerilerinin geliştirilmesi.

Eksileri:

Bölümlerde yinelenen işlevlerin ortaya çıkışı:

farklı bölümlerdeki çalışanlar arasındaki bağlantıların zayıflaması;

bölümlerin faaliyetleri üzerinde kısmi kontrol kaybı;

İşletmenin Genel Müdürü tarafından çeşitli bölümlerin yönetimine yönelik tek tip bir yaklaşımın bulunmaması.

Matris yönetim yapısı

Matris OSU'ya sahip bir kuruluşta, çalışmalar sürekli olarak aynı anda birkaç yönde yürütülür. Matris organizasyon yapısına bir örnek, şu şekilde çalışan bir proje organizasyonudur: Yeni bir program başlatıldığında, onu baştan sona yönetmek üzere bir Sorumlu Yönetici atanır. Uzmanlaşmış birimlerden çalışmaları için gerekli çalışanlar tahsis edilir ve kendilerine verilen görevleri tamamladıktan sonra yapısal birimlerine geri dönerler.

Matris organizasyon yapısı "daire" tipinin ana temel yapılarından oluşur. Bu tür yapılar doğası gereği nadiren kalıcıdır, ancak çoğunlukla işletme içinde birçok yeniliğin aynı anda hızlı bir şekilde uygulanması için oluşturulur. Önceki tüm yapılar gibi bunların da artıları ve eksileri var:

artıları:

müşterilerinizin ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde odaklanma yeteneği;

yeniliklerin geliştirilmesi ve test edilmesiyle ilgili maliyetlerin azaltılması;

çeşitli yeniliklerin tanıtılması için gereken sürenin önemli ölçüde azaltılması;

Bir tür yönetim personeli demirhanesi, çünkü işletmenin hemen hemen her çalışanı proje yöneticisi olarak atanabilir.

Eksileri:

Komuta birliği ilkesinin baltalanması ve bunun sonucunda, hem proje yöneticisine hem de onun bir üst amirine aynı anda rapor veren bir çalışanın yönetimindeki dengeyi sürekli olarak yönetim açısından izleme ihtiyacı yapısal birim geldiği yer;

proje yöneticileri ile projelerini uygulamak için uzman temin ettikleri bölüm başkanları arasında çatışma tehlikesi;

Kuruluşun faaliyetlerini bir bütün olarak yönetme ve koordine etmede büyük zorluk.